到底CEO要不要涉入公司的營運細節？

這個問題困擾著許多國內的領導人，特別是國內許多企業的CEO都是創辦人，一手打造出今天的事業成就，所以對於不涉入營運細節的思考幾乎顛覆了大多數CEO的思維。

我用這個切入點來破題，點出台灣企業所遭遇的挑戰與瓶頸，希望可以藉由這個議題來引發大家對國內企業發展瓶頸的重視。

企業需要質變，必須質變。這概念你我都知道，但是該怎麼做？身為CEO，就要負擔整個事業體的成敗。從公司創立初期一直到現在，創辦人不曾離開過公司，也不曾遠離事務的運作協調，甚至天天參與其中，很難想像當CEO不在公司、不運作細節時，公司會變成什麼樣子？

不應過度涉入營運細節

我提供我的角度給大家思考。我於2006年創立公司後，我到2008年就幾乎不太涉入公司的營運細節了。我用了兩年的時間，將制度和營運管理的配套建構好之後，就開始將事務督導權限下放給執行幹部各自負責。

我一開始就將我的角色設定在以下的框框底下，然後忠實的執行：

一、訂定營運方針後投放預算
二、串連各種營業資源並分配資源
三、劃定組織權責後分權負責
四、掌握財務動向管控風險
五、將關鍵事務委任給合格的幹部
六、選對的人成為幹部，保優汰劣
七、持續跟幹部交流，協助他們解決問題
八、不涉入事務運作

我於2010年接任集團CEO，首要任務在於重新整頓各事業體的分工和權限，並且訂出營運的各項配套。重複同樣的事情，謹守相同的紀律，然後到了2014年，我再次將營運督導權下放。

到了2015年，我一個月進不到公司4次，人幾乎都在外面跑案子，但公司的營運卻不曾讓我擔憂，幹部們都很稱職地扮演好他們的角色。

過程中，並不是一路順風，也遭遇許多的困難和挑戰，特別是當人力來來去去時，那真是辛苦。不過，因為營運管理配套建置得宜，該有的SOP都有，工作職掌與權限都明確列載，甚至人員的薪資核定都有一張明確的試算規則，薪資根本不需要我來算。

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規則清楚，我一開始還會確認一下，到現在，我幾乎不擔心這個問題，負責薪資核定的幹部都很清楚薪資核定的準則。就因為所有的營運管理配套都建置好了，剩下的運作細節，都交給幹部們去分工負責。

中間偶爾會有一些不夠明確的重疊區，釐清問題後，我很快地將這個缺失彌補起來，修編或者制定對應的營運管理配套，運作就逐漸上軌道。

一個月進公司不到4次，公司還能夠運作正常，絕對不是我的功勞。這是因為幹部們盡忠職守，搭配制度建置完善，是人才和制度運作公司，並不是CEO。

我從2012年將相關集團的營運機制配套好之後，就確保運作機制的人必須嚴守分際，不得逾矩。換言之，我是制度政策的管理者，我謹慎挑選對的人來運作這套機制。

人員來來去去，總有著各種我也不得不接受的原因，但公司不能因為人異動就遷就。我可以承擔的風險就是，業務量短期萎縮，事情可以暫時停擺，等團隊重新整編後再出發，但我絕對不會因為人而改變公司的發展方針。

人員異動，這是所有CEO必須承受的風險與職責之一。

概括承受之後，不需要猶豫，繼續找合適的對策轉彎，繞過問題或者創新作法，乃至於創造新的方案。人總是在遇到困難時，智慧的光芒就會展現，我也是在這過程中不斷精鍊著解決問題的實力。

也許，我一開始就設定自己的事業要朝向國際化發展，所以一開始的設定就是，公司的運作沒有我涉入也可以運作。

以我自己的實證經驗來說，CEO不需要涉入營運細節，也不應該涉入營運細節。

只要我開始涉入營運細節，所有事情的來龍去脈我都必須要了解，也要掌握，然後我就沒時間去思考事業發展的下一步，因為事業的發展也有其來龍去脈，但這個任務，卻不會有任何人可以幫我去思考或者決定。

事務面的運作卻可以讓合適的人去負責，也確實有許多合適的人可以負責。然而，CEO跳進去事務運作時，這些繁瑣的細節足以讓我們眼盲心忙，對未來的發展茫茫茫。

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CEO應持續帶動公司成長，為事業創造價值

所以，當我開始思考公司該怎麼成長時，需要多少資源時，我的眼界就不一樣了。盤點一下身邊的資源，很快地發現資源缺口出現在哪裡。

CEO的工作就是想辦法找資源來解決問題。

如果組織內缺乏充足的人才，我的工作就是引入人才來解決問題。訓練你的幹部使他們的格局和能力提升，也是我解決問題的選項之一，但如果幹部的發展遇到了瓶頸，我會等他們，但不會一直等，因為我明白時間是我最浪費不起的資源，而且買不回來。

如果他們的改變落後於我的期待，我就會自己跑出去找資源，找方法。而過去這段時間，我確實也這麼做。

你任用的幹部，每個人都有自己的特色，也有自己的人生計畫，不會都照著CEO的期待來配合。這時候有沒有認知需要「尊重每個人的自由意志」就很重要了。

身為CEO，我的工作是領導大家朝向對的方向前進，而不是花心思去改造一個人。然而我發現身邊許多的CEO們花去太多的時間試圖改造人，卻花不足的時間去找尋更合適的資源來突破困境。

其實問題不應該在人身上打轉，因為人不好改變，也不會為CEO而改變。方法很多，八萬四千多種選項，何不嘗試找其他的方法來解決問題，學會放下，並且轉念，其實格局會更大。

當CEO聚焦於價值創造時，公司就會展現出格局和遠景。此時無論CEO有沒有開口，一起打拼的夥伴都看得出來，公司不斷在進步和創新，價值也不斷的擴大，想不想要留下來，是一個見仁見智的問題，也沒有什麼對錯，就是選擇而已。

台灣企業的CEO們著眼於國際格局的變化、產業板塊的移動，人的表現是他們各自的選擇，而CEO卻可以選擇要跟誰成為夥伴。不要抱怨人的問題，因為我們本有選擇權來決定要跟誰成為夥伴，跟誰合作。既然選擇的，要不概括承受，要不就換人配合。

質變，必須先從CEO的內心開始。

CEO轉念了，想法就會帶著行為跟著變。行為變了，互動的回饋就開始改變，其效應就會持續擴散，最後整個文化和風格都變了。莫怪先人的智慧於《大學》開宗明義就精準的陳述出於「修身」前必先「格物，致知，正心，誠意」而後修身。

弄清楚，想明白了，行動才會精準。從自身開始做起，修身做得好，才來學「齊家，治國，平天下」之術。莫怪大家都同意，領導學還是要先從「以身作則」開始。殊不知，一個人要知曉「以身作則」的道理，也是要先從聽聞學習理解這些基本動作起步。

再造組織，先從CEO自己的認知開始轉念

轉念的第一步在於認清現實：過去的，不再會來；未來的，也不會擁抱過去。

過去沒有錯，也無須否定。只是過去的成績有過去的環境和配套，現在無論如何都不會再跟過去相同，所以不需要一直拿過去來困惑自己。老是提過去，可能代表自己沒活在當下。

再造，其實就是講破立，靠魄力，必須勇敢除舊佈新，很多的事情才不會一直被過去的框架給限制住。制度也都需要與時俱進。我們必須了解制度是有適用範圍，也有時效性。

環境變了，制度就不適用了。如果制度一成不變，時空環境不一樣，運作就會變得不流暢。

當大家都在同一辦公區、同一樓層時，管理制度是一個標準。當辦公區跨國際，有不同的人文和社會習慣組成時，再沿用同一套制度就很不適當。

所以，制度都會需要跟著時空變遷時，何以認知可以用幾十年都是一套呢？倘若我們一直都用慣性在理解現在，慣性可能是過去養成的習慣，但現在已經不合適了。

改變確實不容易，但若不跟上時代的腳步改變，企業想要始終維持領先的姿態就會有困難。

創新之前，必須先質變自己的思維和格局，將之擴大。當格局和視界不同時，我們才能夠看見還需要補入多少新的架構、概念、人力、方法。此外，創新也意味著創造新的局面、新的做法。既然想創新，就必須從過去的禁錮中解放出來。

CEO的任務是定方針，帶著大家前進

夥伴跟著CEO的腳步，必定是看見未來有個美好的遠景，一個讓大家憧憬和想要策勵自己跟上的畫面。CEO的工作就是讓大家看見這個畫面，然後讓大家知道，資源和人力都將朝那個方向投注。所以不得不跟上。猶豫的，也沒太多時間讓他們慢慢想。

定方針後，就要策略配套。策略配套就是三大政策的頒布。第一就是組織圖。其次就是工作職掌分配。再來就是權限表。

組織圖可以讓大家一目了然知道自己身於何處，以何種組織架構朝向那個未來的遠景運作。組織圖可以隨著時空環境與資源條件進行調整，每一年都可以更新與改變。

組織圖可以分拆，可以合併，可以收編，可以創造，讓大家很清楚知道自己的角色扮演歸屬於哪個事務單位或者營業系統。透過組織的層級，大家也才知曉自己還需要哪些條件才能逐步升遷，或者符合組織對角色扮演的期待。

當中一定會有人跟不上而脫隊，或者因為個人因素而離開。對CEO來說，團隊的組成就是CEO修練「緣起觀」的好機會。緣起緣滅，人的來去都不在你的掌握之中，唯有當下把握與創造才是真實的。

這時CEO手中握有的資源，該如何投放這些重大任務，就考驗著CEO的智慧與決斷力。所以CEO的任務與職責主要探索未來，想要一窺趨勢的走向，洞燭先機。我們可以這樣說，CEO應該活在當下，思索未來，當畫面成像於CEO的腦海中，也代表未來的事業格局抵定。

格局必先存在於CEO腦海中，才能帶領大家去實現這個格局。

當組織格局定案後，每一個角色扮演是什麼，就需要進一步界定清楚，將各自的工作職掌說清楚講明白。這時CEO就必須花一些時間來釐清組織單位之間彼此的工作職掌。這時間是一次性投注，然後可以用相當長一段時間。如果不想花時間投注於釐清與定義，後續就得花上倍數的時間排解爭議。

我喜歡將事情安排得清清楚楚，所以我無論做什麼事情，首先都是將事情安排清楚，處理妥當。我倒不怕做錯決定，因為我認為失誤是避免不了的，但要有修正問題的魄力，不要坐視不管。我相信優秀的CEO都是勇於決策，因為不做決定比做錯決定對組織的影響和危害更大。

最後，CEO再造組織的任務就是授權。

授權需要將權限範圍界定明白。權限大致可以分成人事任用權、費用核決權、事務分派權。人事任用權可以讓委任經理人決定要用誰，拔擢誰，撤換誰。費用核決權可以連動預算機制，只要一年不超過設定的營業預算，費用的動支權限都在委任經理人手中。事務分派權是將工作交辦給誰負責，區域劃定、工作設計、會議召集、工作記錄格式等都可以由委任經理人在不違反公司營業政策的前提下全權決定相關的工作細則。

授權空間給得越大，委任經理人就越清楚自己該做什麼，可以做什麼。此刻，CEO就可以不需要過度涉入事務的運作，也不需要了。因為委任的幹部或者經理人都會將這些事務的督導運籌工作承擔起來，也必須承擔起來，因為這就是他們工作範圍。

換句話說，當CEO還涉入事務運作時，其實也就是將這些委任經理人和幹部的工作給搶走了。

我可不想花了錢聘用專業經理人後，又把他們該負責的工作給做完。這個道理看似簡單，要能夠一時間放掉，卻又相當不容易。一切都在轉念之中。

國內許多企業的創辦人，也就是CEO們，就是因為上述的配套都沒有花足夠的時間建構，所以還離不開事務督導的運作細節。希望藉由這篇專題跟各位CEO們分享我的經驗談、我的思維，以及我目前輔導許多企業進行再造工程中常常要面對的挑戰。

其實轉念之後，很多的卡點就通過了。事實上，是領導者的思維創造了卡點。卡點並不存在。所有的卡點都由心念所創造，只要轉念了，卡點就消失了。邀請各位CEO們，我們一起來消除卡點，讓我們的組織可以不斷再造進化越來越好。