沒有基礎,企業無法展現擴大的效能
- 陳致瑋
- 點擊數: 4056
計畫經營和組織發展相輔相成
企業要發展,除了要有明確的策略方針外,更需要有健全的機制。長期以來,著重於組織發展的研究工作,也歸納出企業營運上,組織必需要的健全制度「組織發展九大循環」。有了這九項機制的配套運作,公司的人力資源和發展就有了明確的制度,就是從人治進入到法治化的分水嶺。
輔導企業,我一直都是雙軌並重,一方面透過「計畫經營」抓出公司的發展方針,另一方面則是強化「組織發展九大循環」強化企業體質。
組織發展九大循環
組織的運作一定是依循「事本位」的概念,先有必須完成的工作與任務,再來考慮誰來做最為恰當,這就是「因事尋人」的概念。策略方針是「事本位」,執行策略就需要藉由「人適任」來落實與達標。人對,事就對!
因此,落實「事本位」的工作盤點和工作分析,就是企業運作的基本功,也是大家俗稱的SOP。雖然編製的過程繁複,但必須確實。這是訂定公司組織權責分工的基本動作,不然工作事務的劃分,就會一直停留在「人分配」的狀態,而少了企業營運的「法理依據」。
我們將工作盤點、工作分析、人力配置,透過CMP表來完成這三個需要,同時連動公司的SOP或者是ISO文件編號。如此,每個人對於自己該做什麼,負責哪些事情都清清楚楚。
光憑這點,企業就可以落實「問責制」和「工作績效考評」這兩個制度。
此外,「人力計畫」也可以藉由CMP表去規劃和儲備。
至於公司的人力資源如何儲備,就可以套入「升遷機制」施行細則,簡稱CTDS來落實公司的人力儲訓工作,安排內訓、外訓、技能檢定、事務歷練等培育計畫,一步步儲訓公司需要的營運幹部。
記得!核心幹部並不是招募來的,而是訓練出來的。
如果這一點沒想通,公司會一直乞靈於獵人頭、挖角的方案,但卻無法根治公司的人才斷層問題。人才斷層會直接引發公司永續經營和擴大佈局時的風險,成為公司擴大後因為人力銜接不良而又縮小營運規模的窘境。
大公司之所以大,是因為從小就重視組織發展
充分理解上述的概念後,我們就知道企業能夠擴大,是因為SOP落實健全,每個人都知道自己的職責和本分,使分工明確,人力銜接也不發生斷層。計畫性的儲備人才,就需要靠公司建立完整的CTDS制度。
再來還需要KPI的考核來評量人才的實質表現,因此我輔導企業的過程中,相當重視KPI制度的推動與落實。這是管理上從人治管理邁向法治管理的關鍵點。因為人治靠印象打分數,無法克服情緒、偏見等人性問題。法治則是靠數據、靠實證資料,一切有憑有據,大家就會恪守本分,對自己和工作成果負責。如此一來,管理何須再靠人管?
經理人的職責就能夠發揮於「指導人」而非「管理人」了。
如果公司運作,經常要為了爭執、權責、溝通、感覺耗去經營者、經理人很多的時間,這家公司肯定有組織管理制度不足的問題。就發展來說,這是內耗,公司越大,需要溝通和爭執的點就越多,最後中高階主管縱使天天開會也解決不了問題。
因此,能否確實落實KPI制度,就是企業檢驗自身是否具備法治能力的里程碑。
有了事實依據的KPI考核辦法,每個人的工作評價就能準確、快速的完成。再來就套入「薪獎制度」、「輪調機制」、「升遷資格審查」這三大政策,人員的發展就能夠依循著軌道綿延不絕。
員工重視的不外乎「薪資」和「舞台」這兩件事情。
薪資,反應的是自己的職能價值和貢獻價值,而職能和貢獻都有CTDS與KPI兩套辦法評量,再來的薪資問題,其實也是藉由公告的薪資辦法核定。換句話說,薪資是自己決定的,並非由誰來幫你決定的。
這整套辦法,我從2006年發展套用以來,只要是所輔導企業主能夠認同接受這個觀念,並且確實照著這套辦法做進去,組織發展與擴大沒有不好的。反之,只要還相信自己的經驗法則,相信自己的主觀判斷,希望掌握與指揮所有的調度,以人治領導法治運作的文化,總是讓自己疲於奔命,士氣低落。
希望藉由本文的分享,讓大家更明白企業的發展和運作更上一層樓,也對營運管理的實務更有信心。