計畫經營和組織發展相輔相成

企業要發展，除了要有明確的策略方針外，更需要有健全的機制。長期以來，著重於組織發展的研究工作，也歸納出企業營運上，組織必需要的健全制度「組織發展九大循環」。有了這九項機制的配套運作，公司的人力資源和發展就有了明確的制度，就是從人治進入到法治化的分水嶺。

輔導企業，我一直都是雙軌並重，一方面透過「計畫經營」抓出公司的發展方針，另一方面則是強化「組織發展九大循環」強化企業體質。

 組織發展九大循環

 組織的運作一定是依循「事本位」的概念，先有必須完成的工作與任務，再來考慮誰來做最為恰當，這就是「因事尋人」的概念。策略方針是「事本位」，執行策略就需要藉由「人適任」來落實與達標。人對，事就對！

因此，落實「事本位」的工作盤點和工作分析，就是企業運作的基本功，也是大家俗稱的SOP。雖然編製的過程繁複，但必須確實。這是訂定公司組織權責分工的基本動作，不然工作事務的劃分，就會一直停留在「人分配」的狀態，而少了企業營運的「法理依據」。

我們將工作盤點、工作分析、人力配置，透過CMP表來完成這三個需要，同時連動公司的SOP或者是ISO文件編號。如此，每個人對於自己該做什麼，負責哪些事情都清清楚楚。

光憑這點，企業就可以落實「問責制」和「工作績效考評」這兩個制度。

此外，「人力計畫」也可以藉由CMP表去規劃和儲備。

至於公司的人力資源如何儲備，就可以套入「升遷機制」施行細則，簡稱CTDS來落實公司的人力儲訓工作，安排內訓、外訓、技能檢定、事務歷練等培育計畫，一步步儲訓公司需要的營運幹部。

記得！核心幹部並不是招募來的，而是訓練出來的。

如果這一點沒想通，公司會一直乞靈於獵人頭、挖角的方案，但卻無法根治公司的人才斷層問題。人才斷層會直接引發公司永續經營和擴大佈局時的風險，成為公司擴大後因為人力銜接不良而又縮小營運規模的窘境。

大公司之所以大，是因為從小就重視組織發展

充分理解上述的概念後，我們就知道企業能夠擴大，是因為SOP落實健全，每個人都知道自己的職責和本分，使分工明確，人力銜接也不發生斷層。計畫性的儲備人才，就需要靠公司建立完整的CTDS制度。

再來還需要KPI的考核來評量人才的實質表現，因此我輔導企業的過程中，相當重視KPI制度的推動與落實。這是管理上從人治管理邁向法治管理的關鍵點。因為人治靠印象打分數，無法克服情緒、偏見等人性問題。法治則是靠數據、靠實證資料，一切有憑有據，大家就會恪守本分，對自己和工作成果負責。如此一來，管理何須再靠人管？

經理人的職責就能夠發揮於「指導人」而非「管理人」了。

如果公司運作，經常要為了爭執、權責、溝通、感覺耗去經營者、經理人很多的時間，這家公司肯定有組織管理制度不足的問題。就發展來說，這是內耗，公司越大，需要溝通和爭執的點就越多，最後中高階主管縱使天天開會也解決不了問題。

因此，能否確實落實KPI制度，就是企業檢驗自身是否具備法治能力的里程碑。

有了事實依據的KPI考核辦法，每個人的工作評價就能準確、快速的完成。再來就套入「薪獎制度」、「輪調機制」、「升遷資格審查」這三大政策，人員的發展就能夠依循著軌道綿延不絕。

員工重視的不外乎「薪資」和「舞台」這兩件事情。

薪資，反應的是自己的職能價值和貢獻價值，而職能和貢獻都有CTDS與KPI兩套辦法評量，再來的薪資問題，其實也是藉由公告的薪資辦法核定。換句話說，薪資是自己決定的，並非由誰來幫你決定的。

這整套辦法，我從2006年發展套用以來，只要是所輔導企業主能夠認同接受這個觀念，並且確實照著這套辦法做進去，組織發展與擴大沒有不好的。反之，只要還相信自己的經驗法則，相信自己的主觀判斷，希望掌握與指揮所有的調度，以人治領導法治運作的文化，總是讓自己疲於奔命，士氣低落。

希望藉由本文的分享，讓大家更明白企業的發展和運作更上一層樓，也對營運管理的實務更有信心。