傳產與電商的組織架構

新世代的崛起，導致傳統產業的組織架構與電商產業的組織架構之間已經產生很大的變化。傳統產業的組織架構如下：

電商產業的組織架構已經不再是這個模式。如果我們要跨足電商，就不能再導入這樣的組織架構模式。

因為電商產業的生態與傳統產業的生態是不一樣的，與製造業的生態更是不一樣。1950年到2000年的這50年間，企業的運作普遍來自指揮式模式，亦即老闆一個人指揮底下所有人，或稱組織1.0的運作。

直到網路的發展從1990年的興起，走到2000年的泡沫化，再走到2010年的重組，這30年間讓企業的運作產生了一個不一樣的概念，那就是分散式模式。

換言之，現在的電商普遍都是用新世代（35歲以下）組成的團隊，因此我們必須思考，這個新世代的年輕人在過去20年間是怎麼長大的？

他們都是在網路環境下長大的。因此，他們的學習都是自主型學習，先是上網自學，需要進階學習時，再走入教室進行傳統的上課型學習。也因此，他們的思考模式普遍走向自主化，不再一味地接受別人的指令。也因此，組織1.0的運作就不適合用在他們身上。

關於組織1.0

組織1.0的運作是始於20世紀。它的特色是老闆決定所有一切，即便老闆底下有經理人，這個經理人也是只有執行權，沒有決定權，亦即老闆的權力沒有分散，也沒有下放。而新世代的年輕人都很有自己的想法，我們要他放棄他自己的想法，乖乖聽我們的話，他就會放棄我們，自己出去闖蕩。

很多組織1.0的公司把新世代招進來之後總是帶不起來、留不住，原因往往不是新世代的能力有問題，而是新世代不認同公司。他的思考模式、工作哲學讓他不認同公司組織1.0的運作。而他不認同，他就不會留在公司。

組織1.0的運作，再往上擴大，從微小型企業擴大成中大型企業，就進入組織２.0的運作。圖示如下：

組織2.0

組織２.0的運作是授權、分權模式，它的架構由上而下是老闆→部級主管→課級主管→基層員工。換言之，不管我們怎麼授權、分權負責，權力還是來自老闆一個人，老闆底下人有任何想法，還是要層層往上報，如果上面不同意，下面就不能執行，這樣一來，問題就還是問題，無法獲得解決。

因為問題該怎麼解決，只有第一線人員最清楚，愈上面的人反而愈不清楚，而組織2.0的運作是層層上報，最後決定權在老闆身上，這就讓第一線人員無法第一時間解決問題。

如果我們公司有20年以上的歷史，我們公司的電商團隊都是年輕人，他們是落在圖（組織2.0運作）中的綠色區，而黃色區與藍色區的資深主管都不懂電商，他們要與電商團隊溝通就沒有共同語言。而沒有共同語言，又怎麼有溝又有通？這時，他們若再把決定權交給紅色區的老闆，可想而知，結果就很糟糕！

換言之，電商的生態是由30歲以下的年輕人在主導，他們不需要經過中間太多程序的轉譯，想到就直接去做了。

而組織2.0是組織1.0的擴大版，它們是傳統產業的運作模式，需要SOP（標準作業流程）作基礎。當常態性作業的工作量變大，就需要組織2.0的運作來支持。若是常態性作業的工作量不大，維持組織1.0的運作就足矣。

而電商的生態自主性很高，若以組織1.0或組織2.0來運作，就會卡住。可行的模式是Holacracy無主管式。Holacracy無主管式是組織3.0的運作。圖示如下：

圖中的大圈代表人比較多，小圈代表人比較少。每個圈圈都是各自獨立，誰都替代不了誰。再者，每個圈圈都是彼此相連結，主管的功能（例如解決問題的功能）已被網路的集體意識、共創意識所取代。

目前採行組織3.0、Holacracy運作的都是電商產業，而不是傳統產業。因為傳統產業認為所有的事情還是要由最有頭腦、最有經驗的創業者來負責。Holacracy主張放棄所有的管理機制與控制，傳統產業無法接受。

當然，Holacracy要能成辦，根據我4年來的觀察、導用，需要滿足以下幾個條件：

1. 每個人都要學有專精
2. 每個人都要相互尊重彼此的專業
3. 每個人都要有強大的成就意識
4. 每個人都要對自己與團隊負責
5. 每個人都要相互倚賴、協作

換言之，Holacracy是共治模式，團隊彼此之間都是對等的夥伴關係，沒有誰是BOSS。他們之間若有人不夠專業，不夠負責，不能相互倚賴、協作，他們承接的專案就可能做不出來。

因此，Holacracy要能成辦，關鍵還在於有沒有整合式領導、願景式領導。未來的領導者不再是最厲害、最會做事的那個，而是能夠把願景講得最清楚、能夠把團隊士氣帶得最好、能夠讓大家更願意相互協作的那個。組織3.0的領導者長得就是那個樣子。

組織3.0的運作會走向分散式的網路架構。

因為新世代有很多想法與主張，他想成就就會自己去成就，不需要我們告訴他怎麼成就。我們給他的方法，他未必會認同，他的想法是「我把成果做出來給你就好，你不要管那麼多」。我們不接受他有這麼多想法與主張，他就會一走了之。

他一走了之之後，找不到工作，就變成Freelancer（自由工作者），自己接案，自己在星巴克辦公，自己安排休息時間，自己對業主負責。換言之，他的責任意識會變得很強，因為他知道，如果他沒有把業主發給他的案子做好，業主就不會再發案子給他。

而當他案子愈接愈多、愈做愈大，無法一個人吃下所有案子，他就會與周遭的Freelancer結盟，大家互相接案、互相分案，類似工程統包再外包的概念。而現在的電商生態就在這群新世代的推動下愈來愈細緻化。

我們若要發展電商，可以依此模式，讓新世代獨立出去，我們以代銷的方式讓他做、讓他賺。他要怎麼做、怎麼賺，他會自己想辦法。他若是不懂裝懂、自以為自己很厲害、什麼都要自己來，他就會找不到合作者來完成我們發給他的案子。

當然，要這麼做的前提是，我們必須下放控制權。如果我們擔心對方拿錢不做事，就是把他變成我們的合作夥伴，讓利給他。換言之，組織2.0的運作還是我們付薪水給他，組織3.0的運作則是共創共享，沒有誰領誰的薪水的問題，而是我們賺到的錢一起分。

再者，我們的組織運作若要隨著電商發展擴大，該擴大的地方不是電商作業，而是行政後勤等需要高度標準化、程序化的作業。換言之，對於量大、重複性高的作業可以繼續採行組織2.0的權威式領導，但是對於量小、重複性不高的作業就要考慮是否要導入組織3.0的整合式領導。

電商就是重複性不高的作業。我們不能看誰比較閒、誰可以做，就讓他來做電商，例如我們不能看商品都是採購買進來的，就讓採購來做電商，因為採購知道如何面對供應商，卻未必知道如何面對客戶，讓採購來做電商，就會愈做愈不對。

很多傳統產業玩電商，玩了5年還玩不出一個成績來，就是因為用的人不對。我們玩電商要玩出一個成績，其實只要扮演好整合者的角色，讓利就好，不需要把人弄到公司來。把人弄到公司來，公司有很多規矩，他過去自由慣了，適應不了公司規矩，就會發揮失常。反之，讓他獨立在外，自由發揮，他為了賺錢，就會努力做到最好。

綜言之，適用於電商的組織3.0領導模式就是：

其中，SUPPORT主要體現在主從上下之間與部門橫向之間會彼此Support。MOTIVATION主要體現在主管會對團隊說：「Go Ahead，Try It，失敗沒關係，I Support You。」而不是團隊一犯錯，主管就破口大罵。當然，主管讓團隊Try It，不代表團隊不需要負責，團隊仍要承擔它的錯誤、承擔它的成敗。

GOALS、SUCCESS和CONTRIBUTION是組織2.0就要具備，組織3.0是比組織2.0多了TEAMWORK。TEAMWORK的概念就是老闆搭建一個平台，讓大家一起來成就，老闆會先承認「我只做我擅長的，其他的我都不懂，你們來幫我做」，而不是「你應該聽我的，你應該這樣做」。

而當大家一起來成就，成就有了豐盛的果實，就是大家一起來享受。這就是組織3.0在思考模式上的最大一個改變。換言之，我們面對新世代，思考模式不能再是「我如何分配利潤給你」，應該變成「我們如何共創共享」，如此才能共創豐盛。