HRM(人事行政)和HRD(人力資源發展)

一般中小企業都會有HRM（Human Resource Management；人事行政）的功能，但不一定具備HRD（Human Resource Development；人力資源發展）的功能。

企業開始重視人力資源發展，多數原因來自公司發展缺乏人力，以及公司缺乏管理團隊時，會開始重視人力素質的提升與幹部人力的儲備。

企業人數少於30人時，不太重視HRD的功能，主要原因是人力不多時，老闆一個人即可掌握全數的情況，對於營運規劃也胸有成竹，因此管理系統多屬「二階模式」－管理階層與執行階層。此時HRD的功能多由老闆兼任，主管功能在此規模時是不明顯的。

當企業開始重視HRD功能時，多半是因為遇到以下4種因素：

1. 公司業務繁重，老闆已經無暇顧及人力運作與督導。

多數的企業型態為中小企業，而中小企業在組織分工上本來就單純，僅為二層次分工－「經營決策層」與「執行層」而已。

老闆包辦了企業大大小小的決策工作，其餘人力都是執行單位工作者，以求迅速反映市場需要。這是中小企業靈活的原因，但也是中小企業先天上的一大致命傷。

這時候如果老闆因為業務繁重，無暇顧及公司營運上的各項事務，也沒有事先準備「代理人」，公司就會發生較為嚴重的「內耗」，耗損在時間、程序、重工、白工上。

沒有老闆的職務代理人是因為公司不大，人不多，老闆習慣對大大小小的事情下達指令，沒想過這麼做有什麼不妥，直到無暇分身時，才發現自己沒時間做決定，也沒有人具備足夠條件承擔這個角色。

2. 公司留不住好的人才。

第二種狀況是公司留不住人才，所以老闆開始重視人才的儲備與保留。

公司留不住人才，主因有二：

一.公司無公平、公正、公開的績效考評制度。所以員工無法被公平地評量工作表現，無法被公平地回饋工作績效，導致好的員工認為公司存在著「好惡主義」而不願留下。

好惡主義是企業開啟惡性循環的濫觴，主管個人對人員的喜好大過於重視人員的客觀表現，使得評量天平偏向主觀制，非客觀績效制，造成只要是主管喜歡的人員，一切都好，不喜歡的人員，就諸多嫌惡，反而讓有心人大行「馬屁文化」，氣走中規中矩的好員工。

二.公司內部存在嚴重的「資齡文化」。資齡大於能力的結果，就造成資淺的員工無論怎麼做都不受到器重，更甚者，還造成嚴重的「劣幣驅逐良幣」問題。反正只要熬到年資夠，說話就大聲。只要吃過的鹽比吃過的飯多，就什麼都對，造成人才被氣走的濫觴。

以上兩者都是因為公司存在著不良文化，造成優質人才不願留在公司貢獻所長。留下來的反而是表現平凡、但交際手段高明的人員。

什麼時候老闆才會發現這個現象？多半都是當老闆發覺到怎麼公司上下就自己最忙，要找人處理事情時，卻發現沒有一個人能放心讓他交辦工作，老闆才會開始警覺公司不能繼續這麼下去，才會開始重視人才的慰留。

人才的定義是具備足夠的職能，能夠處理營運過程中所遭遇的各項問題，並且能夠交出好的成果。對事物具有高度的責任感，不找藉口搪塞失敗，努力找出問題的對策。

3. 員工職能發展遭遇瓶頸，公司成長趨緩。

第三種狀況是公司發展遭遇瓶頸，而現有的人力皆不具備足夠條件能夠獨當一面，公司才會開始訓練團隊，要求提高團隊的素質。

這種現象多半都是發生在市場景氣反轉時，業績大幅衰退，老闆才會發現當他想要突圍、轉入其他市場時，公司的人力素質無法跟上市場的變化。縱使老闆已經看到轉變的契機，但是拖著龐大的人力團隊，也讓轉變力不從心。

一時之間要改變團隊積習已久的惰性並不是一件容易的事情，但是意識到公司人力素質平凡化而想到要改變也是好事一件。只不過，要一下子要求團隊產生變革的決心需要老闆自身具有強大的改革意識，並善巧地引導團隊看到危機，使團隊產生改變的動機，依照老闆的指示在短期間進行學習與調整。

要注意，趕鴨子上架，一味地追求短期成效，只會招致團隊在情緒、體力上的反彈，弄得人仰馬翻，欲速則不達。

一般企業要改造團隊素質，最快也要1年時間的練兵，才能看到具體成效。人力的觀念建立、素質養成、實務歷練，都需要時間，絕非一時半刻就能竟功。畢竟過去沒有要求團隊儲訓職能，惡補也未必能收效，還是從現在開始要求團隊維持學習的習慣，才是根本解決之道。

4. 老闆準備退休，需要交棒給能夠信賴的新世代。

第四種狀況是老闆到了退休年齡，公司沒有接班人，面臨難堪的抉擇，要不就是收起來，要不就是賣掉。這類狀況通常都發生在公司經營超過20年的企業，人數可能一直維持在40人以下，規模不大，老闆包辦了多數重要事務，所以公司人數雖多，但多為基層執行人力、庶務人力，管理幹部不多，也無法接下公司的營運重任。

經營公司需要「膽識、能力、經驗」三者齊備。有決策的魄力，有熟悉組織各功能運作與統合的智識，有解決問題的能力，並累積多年事務處理的歷練。這樣的人絕對無法從一般招募流程中找到，縱使找到，也未必願意接任公司的營運責任，又或者我們根本信不過他，無法交棒。

企業的接班人多半是公司的嫡系人馬，經過多年的儲訓，最後在多項考驗中脫穎而出，成為眾望所歸的接班人。為什麼不能運用專業經理人來解決這個問題呢？答案在文化與觀念。

如果老闆本來就有專業經理人的概念，那他早就已經聘用這類專業人才來幫他經營公司，也不會發生接班人缺口的問題。一般來說，公司要儲備接班人，大約要3~4年時間的歷練與觀察，否則公司就要在收起來或賣掉的兩個選項中擇一而行。