先考量再執行

對一個組織來說，決策必須要注意到三個主要層面：效益面、人力面、發展面。

一個決策的「效益面」是身為一位決策者，必須要重視的一項關鍵因素。決策者必須要考量到，一個決定，對於組織來說，有沒有實質上的幫助？

所謂實質上的幫助，決策者需要思考財務上的收益。換句話說，就是一個決定下來，這個組織會不會因此而獲得利益上的進帳，成為組織延續發展的動力。

第二點，領導人必須要考量到，一個決定執行之後，對於團隊的成員，有沒有間接性的幫助。

所謂間接性的幫助，可能是團隊成員於經驗上的成長，或者是執行成果的「邊際效益」貢獻。「邊際效益」可能來自於客戶，也可能來自於成員本身。

舉例來說，一家電子製造公司如果想要跨足發展手機，在過去沒有成立任何有關通訊器材方面的研發中心，也沒有任何專利技術可以支援其手機業務的拓展，最快讓這家公司跨入手機市場的方式，就是透過投資或收購某家手機製造廠，直接取得相關的專利權以及直屬客戶群，或者是與策略廠商簽訂合作契約，由雙方貢獻各自的優勢來謀取市場。

因此，身為一位決策者，就必須要考量，一旦跨入手機設備製造的時候，對組織最實際的收益表現是否可行。畢竟，企業是一個以獲利為經營目的的組織，在眾多的考量點中，必須先以能否在此投資案中獲利作為主要的思考點。

再來，決策者就必須要考量「人力面」的部分，因為人力面代表著組織的營運力。

一個組織會有他們先天的優勢及弱勢，在上述的例子中，這家公司目前的通訊設備能力就是一項弱勢，因此若想要在短期內跨入手機設備的生產，決策者就需要考量組織是否具備足夠的條件跨足手機設備的生產。

在這之前，團隊的共識是一個相當重要的關鍵，這代表著決策者做了決定之後，底下的中堅幹部是否能夠落實執行方案的推動和追蹤，更重要的是，中堅管理團隊會去影響基層的執行者和作業工作者。因此，組織領導人必須要在決定之前，確認團隊的共識是否已經形成。否則的話，一個缺乏共識的團隊，在執行過程中就會頻頻出狀況，造成無謂的內耗。

經過評估之後，在「自行研發」的方案上顯然是一項緩不濟急的做法，失敗的風險相當高，而且短期內看不到成果，如果要在短期內跨入手機生產的領域，方向上已然背離，決策者應該放棄並且考慮第二方案「投資或併購」。

決策者在思考投資或併購案的時候，必須要考量，組織的現有條件，是否具備足夠的財力條件進行投資或併購。

無論是投資或是併購，在三個方案的選擇性上是最省時的，因為可以立即取得關鍵技術和人力並且承襲已經註冊的專利，全然不需要重新設計或研發，但是這項方案，卻是需要具備雄厚的財力作為後盾，才能竟功。

如果公司評估後發現以公司的財力無力併購，可以進行局部性的投資，成為被投資公司的董事會一員。如果可以從中獲取關鍵技術和經驗，並且進一步整合兩家公司的資源，對於公司跨入手機製造的市場，便有相當高的成功機會，是屬於相當可行的方案。

第三個選擇是與其他廠商進行「策略合作」。在策略合作的前提下，合作的雙方必須貢獻可互為犄角的互補優勢，否則雙方的策略整合不一定發揮得出有效的力量。此中牽涉到許多利益分享的部分，需要雙方在合作之前就取得共識，不然的話，一旦配合之後，才因為認知不同而相互牽制影響，如此不但大大影響雙方共同對市場的拓展，更是導致彼此間爭執和衝突的導火線。

無論是採取第二項或是第三項，公司都必須要慎選廠商，評估各自的財力與技術力，繼而溝通觀念。在財力、技術、觀念都達到合作共識之後，再來裁決方案，才會是一個穩當的做法。

在經過討論之後，公司高層會決定一項方案作為執行方針，這就是在決策流程中的關鍵部分「確認方案」。一旦方案確認，公司就必須開始「集中資源」，招募或調整公司的現有資源和人力，開始朝既定的方針進行籌備工作。

舉例說明，這家電子公司最後決定投資某家手機設備廠，接下來就要進行組織的人力盤點，找出最適合從事這項工作的專案團隊。分析投資效益，並且設定明確的效益目標，將公司未來三年的市占率目標與設備廠的投資整合，找出互補的資源，設計資源運用的槓桿點。

方案確認之後，公司也要開始募集資金，規劃中長期的資訊運用策略，並且思考是否要進行增資，如何讓公司的董事會認可這項投資案，並且完成投資發展的風險評估等各項籌備工作。

此時，身為決策高層就必須要對決定負責並且展開共識宣導，戮力使每位幹部和員工看到公司的未來和願景，讓每個人都相信公司的發展會對每個人的未來提供更好的機會。將全員的向心力凝聚在這一點上進行突破，才是決策真正要進入到執行面的開端。