企業經營，從管人到管事

企業經營的管理，過與不及當然都不好，可是尺度的拿捏，卻是一門很大的學問。

最近剛好有機會與在台灣系統傢俱市占率第一、員工近千人的董事長互動，過程中，他說，常有人問他，這麼大的企業，500個業務員，他要如何管？他給了3個字的回答，就是「不要管」。

乍聽之下，也驚訝於這樣的回答，不要管，企業如何能有今天的成績？於是再細追問之下，董事長又回答，其實他只負責訂各區域的目標，在公司採事業部制的規劃下，只需訂各事業部要回饋給總部的百分比，以及哪些是應該要投資給各事業部門的軟硬體，剩下的，就全交給各區副總來統籌。

再聽下來，終於可以理解，為何「不要管」也是一個很重要的心法。因為，企業若要成長，上位者真的要能放心與放手做好授權與分權。一旦交出去，也不是什麼都要管，在這過程中，才能夠讓各階主管，培養應有的責任。

可是，從這個角度來觀察，卻也發現，這就是微、小企業開始成長到中型企業時，大家最陌生的一塊。

因此，在企業擴展的過程中，就會發現，企業即使有能力在業績上成長，卻礙於許多管理階層還沒有養成，最後所有的事情又回到老闆做決定，權限還是在老闆身上。這樣一來，隨著企業體的擴大，就算老闆投入了24小時，在時間有限、但事情愈來愈多的狀況下，也會造成事情被排擠，而需要決策的事情可能就無法即時被回應。

也因為老闆忙於解決眼前的事項，管理階層更無法養成。這樣的循環下，也沒有讓主管有機會學會負責任，自然所有的責任又回到老闆身上，而企業的成長與擴大，又因此會回到沒有適合的管理人才而受限。

因此，管理人才及管理動作的訓練，絕不是因為當下企業的需要，而是要因應企業未來的發展，開始進行佈局與人才的養成。

在配套的管理準則上，也提供下列相關的建議作為參考：

管理認知的共識

要讓每個階層的主管，養成每個階層應有的管理認知。例如負責部門績效的成敗，帶人、用人，是部門主管的職責。而負責事項的品質與流程，指導公司SOP的準則等，則是基層主管的職責。

但企業儘管有這樣的權責劃分，若部門主管對於交辦事情的執行不放心，有時覺得自己來比較快，就一起把事情做完。這樣一來，就算每次事情都能如願完成，可是時間一久，只要同仁不會、不想、不知道，反正主管都會幫忙把事情完成，也就很容易造成人員的無責任意識。

而且，在人員養成的過程中，也需要在失敗或錯誤的歷練，學會校正的經驗值。同時從事項的執行，進而培養出問題的解決能力。不然，即使有機會再往上升遷，同樣的問題再出現，也無法有能力去回應與解決。

此外，也因為各階的管理動作沒有養成，若是部門主管又忙於管細項，做了底下同仁的事，或許就很容易忽略部門主管應有的職責或稽核點。

制度要更有彈性

公司通常都會有制度，這也是大家在工作上的默契與潛規則，但是隨著企業成長時，制度也要因應更適當的彈性調整，但不是去急於導入新的制度。

就像KPI的績效考核，許多企業成長到一個階段，往往因為無法客觀的評估同仁在工作上的表現，所以想透過KPI來評核。

但此時也要同步考量評估的指標、統計數據來源是否客觀、指標是否能數據化等，最重要的是，有沒有連動薪獎，不然，即使導入，但沒有相關誘因的配套，也無法產生KPI帶來好的連動效應循環。

訓練要到位，時間要分配

企業要發展，除了主管的培訓，基層人員的養成也是公司未來發展人才儲備的基礎。因此，除了派外受訓的課程外，對於有意願的各種人才，主管不是只是交辦事情，任由自己發展，而是可給予專案任務來測試，從任務中指導、教導及評估未來的可能性。

但因為主管的時間也有限，所以在人力的儲備與養成上，不是將時間平均分配給每一個人，而是找到有意願的合適人選，將時間投入在可培育與養成的人身上。

當然，企業的經營不斷地在變化，但若要談到成長，管理絕對是不可或缺的一部分。只是，隨著企業成長，也要學會拋開舊有的包袱，讓企業管理更有效益，善用好人才，然後管好事。