企業如何突破經營困境

閱讀前文>>經營成長的障礙

當我們找出影響經營成長的困難後，就要突破障礙。

突破困境的四種方法：

一.規劃策略地圖

二.執行以戰養戰

三.運用併購投資

四.建立產業聯盟

規劃策略地圖

策略地圖就是一家企業未來5年的發展目標與計畫，亦即我們希望我們的企業在2025年變成什麼樣子，我們在今年（2020年）就要把它構思規劃出來。

如何規劃？除業績目標要規劃外，結構目標也要規劃。諸如我們的業績目標規劃是要做10億元，那麼在結構目標規劃上，我們就要規劃這10億元要怎麼來。

當目標規劃好，就可以進行產銷規劃與組織規劃。產銷規劃的重點在「我賣的不一定要我做」及跨境經營。組織規劃的重點在儲備人才，亦即為了實現10億元的業績目標，有那麼多事情要做，做事情的人從哪裡來？靠的是教育訓練。

但凡願意投資落實教育訓練的企業，現在都是飛黃騰達的。只有捨不得投資落實教育訓練的企業，才會沒有經營管理團隊，然後一天到晚在找人，抱怨人很難找。

當我被問到：「教授，現在人很難找，人要怎麼找？」時，我的回答都是：「當你一直都在撿現成，找空降，人就會來了又走。當你等到人走了，缺人了，才開始找人，就會緩不濟急，找不到人。必須未雨綢繆，先建立MA（Management Associate）機制，做儲備幹部培訓，到時才有人可補。」

正如我在1986年主持一家眼鏡連鎖，可以在3個月內讓公司展店數從65家倍增至198家，業績成長39%，就是因為我的經營模式是所有店長都是從內部培養上來的，沒有一個是空降。因為空降的忠誠度不會高，唯有從內部紮實地做教育訓練，訓練出來的人對公司的忠誠度才高。而早期為了快速展店，我都是一年開4期店長培訓班，我自己教，因此不會怕沒有店長可用。

成立BU，執行以戰養戰

以戰養戰，意指當我們現階段經營本業很賺錢，就不能一直守在本業，必須從本業每年賺的錢，提撥一個百分比，用於發展新事業。

克里斯汀生的「破壞式創新理論」也告訴我們，企業的本業就是核心事業，核心事業只會排斥第二事業，不會支持第二事業，因此我們若要發展創新事業，就要另起爐灶，才不會被核心事業干預。

台灣有很多企業都是想要發展第二事業，又捨不得第二事業獨立，於是把第二事業放在核心事業的體制裡，才會導致第二事業很快夭折。不想讓第二事業很快夭折，就要改成集團化運作，導入BU（事業部）制，讓每個創新事業都是一個BU，讓每個BU都是獨立自主、自負盈虧，與核心事業之間不是從屬關係，如此BU才能闖出它自己的一片天。

運用併購投資，建立產業鏈

建立產業鏈，我們才不會被上游或下游卡住。何謂產業鏈？就是供應鏈＋通路鏈。供應鏈是垂直縱向的上游、中游、下游到末端。通路鏈是水平橫向的多元通路，包括實體通路與虛擬通路。

很多製造業都只會建立供應鏈，不會建立通路鏈，做出來的產品要靠別人賣，才會永遠都要活在別人的陰影下。OEM（純代工）就是最顯著的範例。OEM就會坐等客戶餵單，沒有自我，當客戶轉單，就下場淒慘。

正如蘋果的OEM訂單原本都是下給鴻海富士康，庫克接掌蘋果執行長後，就逐漸轉單給和碩，近來又逐漸轉單給紅色供應鏈的立訊。在蘋果突如其來的轉單下，鴻海沒有兵敗如山倒，就是因為鴻海有遠見，已經跨業經營不同產業，並且逐步完善整個產業鏈，因此當本業受到衝擊，還有其他產業可以支撐母體。

這也意味著通路為王，我們若要發展創新事業，就要破除生產導向的舊思維，建立市場導向的新思維，不要再堅持要自建工廠，自己做自己賣，應該趕快掌握通路，趕快與市場接觸，了解市場要什麼，準備市場要的。

至於如何整建產業鏈？不一定都要從無到有的自己來，要善於借助、整合別人現成的勢力。因為未來只有整合能力強的企業或個人才能愈做愈大，過度專業的企業或個人都無法做大。

專業的人可以為很多家企業服務，但是本體的規模都只會是小小的，因為一旦擴大，就會失控。專業的企業也是同理。只有整合能力強的企業或個人知道如何把各種人才、各種資源收為己用，藉此創造1＋1＞2的綜效，因此能贏得天下。

如何整合？

方式有二：

一.併購（M&A）

二.策略聯盟

策略聯盟是合作夥伴彼此之間優勢互補、相輔相成來發揮強大的力量。相較於併購，策略聯盟的凝聚力較低，主導性較低，因此若有充裕的錢，還是直接併購，這樣我們要操盤才容易。