從品牌轉型開始

聯聖現在27歲了。我在聯聖24、25歲時承接到一個任務，那就是如何讓聯聖做出不一樣的轉型。

我思考整理了一下，品牌轉型主要有4個關鍵：

1. 需接受異見
2. 要學會作夢
3. 同心圓發展
4. 必須有團隊

首先，談到管顧公司，人們的第一印象多是西裝，因此管顧公司要的是什麼？要的是專業。聯聖的核心價值就在專業經營管理策略發展。這是聯聖董事長陳宗賢在業界服務40多年來、輔導過3000多家企業、擔任過71家企業專業總經理或執行長，奠基下來的核心價值。

我在思考如何讓聯聖轉型時，就與新招募的夥伴討論：「聯聖除了專業之外，還有什麼？」這是公司品牌轉型時，必須思考的問題。

換言之，公司創業之初，要思考的是品牌定位的問題，但是當公司發展到一個階段後，就要思考品牌轉型的問題。因為品牌沒有轉型，我們與我們的客戶就會被過去的包袱綑綁住而裹足不前。

因此，當我與我的新夥伴在討論「聯聖除了專業之外，還有什麼？」的問題中一時找不到答案時，我就先跳脫出這個問題，問了新夥伴：「你在聯聖，除了這個之外，還看到什麼？」新夥伴回答：「我覺得公司好像沒什麼人情味。」

新夥伴的回答讓我乍聽之下覺得很疑惑，因為我一直覺得公司的服務很親切，怎麼可能沒有人情味。後來我深入思考後發現，他講的也沒有錯，公司很專業，公司的專業形象卻給人冷冷的、沒有溫度的距離感。因此，聯聖的轉型就是要讓專業形象多一份溫度。

這是我從新夥伴身上得到的新思考。可見，很多時候我們聽到別人的想法與意見時，我們可能會覺得這不是我們公司想要的，但是我們既然要尋求公司品牌轉型，就應該換個角度，在不設限的前提下，思考除了本業的核心外，還有什麼是我們能做的。我們可以找不同的團隊來集思廣益，從中找出我們想要的方向。不要一開始就排斥，要勇於接受不一樣的意見。

接受意見後，就要開始思考：「我們可以做什麼？」

這個問句的答案是要我們學會如何作夢。因為光是我們自己的人生，就不可能一輩子都是一個樣子，我們一定會為自己設下一個目標，諸如小時候的夢想是長大後要當總統。

而既然我們對我們的人生會作夢、會設目標，對公司的經營，自然也要會作夢、會設目標。我們要為公司接下來的5年要在市場上變成什麼樣子編織一個美夢。

接著，這個美夢要築夢踏實，就要建立策略地圖。正如我遇到一個企業二代的人生目標是35歲要退休，這個目標並沒有什麼對錯可言，只是要反推回來，現在要做什麼，才能如期在35歲退休。若是做得到，就是築夢踏實，美夢成真。

而對於聯聖，董事長告訴我：「假設聯聖的年營業額是3000萬元，你的責任就是要思考如何在5年後做到1億元。」

我用陳宗賢教授給的標準「每年成長率至少要有20%」去推估，到了第5年，其實只有7500萬元，與1億元之間還有2500萬元的落差。為什麼董事長要設1億元的目標給我？這就是作夢。因為他認為我在5年後可以美夢成真。

然而，如果我還像過去一樣，做同樣的事情，做教育訓練的事業，就很難做到1億元的營業額。

因為很多老闆都認為，教育訓練不是企業經營的必需品。審查預算時，第一個被砍的都是教育訓練的預算。因此，我必須誠實地面對這個事實，我必須誠實地面對我自己，我必須誠實地面對我的明星商品可能會沒落，然後從中思考如何讓聯聖每年營業額都有20%以上的成長，5年後美夢成真。

我的依據是陳宗賢教授倡導的同心圓理論「本業→延伸→擴大」，亦即我不再專注於思考「公司的核心本業還能做什麼」，而是開始思考「我在公司的核心本業之外能不能做與我本業相關的延伸」。例如我現在做的是實體課程的教育訓練，那麼我能不能做線上課程的教育訓練。這就是我可以延伸的方向。

當然，延伸之餘，還要擴大，亦即我還要思考「我在公司的核心本業之外能不能做與我本業無關的擴大」。例如我去併購一個與我產業互補的公司來補強我的不足。這就是我可以擴大的方向。

而無論延伸或擴大，最困難的部分還是「面對自己」。因為我們永遠都會覺得自己的商品是不錯的，在此思維下，我們就很難跨出去。因此，要跨出去，就要每天不斷地問自己問題。諸如我覺得明天會被AI取代而消失的產業是什麼？我覺得明天、明年、5年後，我還會坐在同樣的位子上嗎？

擴大事業從建立團隊開始

而我要做同心圓的延伸與擴大，就不可能只靠我一個人自己做，我需要有團隊來協助我一起做。那麼團隊從哪裡來？

第一步是要找到「有潛力」的人才。為什麼要強調有潛力？因為大部分的老闆與主管都習慣用可以用的人。然而，現在可以用的人太少了，他們都去創業了，因此只能找有潛力的人來培養成可以用的人。

聯聖在2003年發展出一套SNA性向分析軟體，可以在2~3分鐘內分析出一個人的工作適任度、團隊配合度。我都是用這套軟體來找人。這套軟體的好處在於數據化的分析報告可以讓人快速看完後決定要不要浪費時間面試這個人，亦即當我看完分析報告後，發現這個人不符合我要的條件值，我就不必浪費時間面試他。

而找到有潛力的人才後，第二步就是培養合適的人才，亦即我們要告訴他，公司未來給他的舞台在哪裡，看他有沒有意願參與。他若有意願參與，我們就要培訓他。

值得一提的是，我以前用人都有一套標準，但是現在公司要轉型了，公司為了轉型找來的人可能做不到公司要求的標準，或者他的特質與能力無法滿足我們在本業上要求他該有的職能，因此我們還能沿用過去的標準來用人嗎？

為了轉型，我們還是要用他。我們需要用他的特質與能力來協助我們轉型，但是我們仍要培訓他，讓他能夠融入我們的企業文化，在裡面找到彼此都能走下去的點。正如前文提到的要給他舞台，他才會留下來，不給他舞台，他就會離開，因此我們要思考如何在公司的職涯發展體系上給他舞台。

最後，當人才意願參與培訓，我們在培訓他的過程中，就要把人才變成人財，如此我們才不需要什麼事情都要親力親為。

那麼如何把人才變成人財？這個過程如何轉換？答案不是看他學會了，就放手讓他自己一個人做，而是要帶著做。

正如聯聖的CEO班自2003年開班至今，光是台北班就有近200人。過去都是我一個人在主持。我培養的人不是不能主持，而是要站在近200人的舞台上主持，壓力很大，整個流程與很多細節都不能有遺漏。

過去我會期待我培養的人能做到像我一樣的程度，後來我發現我不能這樣要求，因為要培養一個像我一樣的人是無法速成的，因此我開始改變培養的方式，將單人主持改成雙人主持。雙人主持，壓力就不會那麼大。

一開始我是帶著我的團隊來搭檔主持。他在主持時，若有遺漏的地方，我再補充。而我的團隊就在我這樣帶著做的過程中漸漸可以獨當一面。當他們可以獨當一面後，我就放手讓他們自己去主持了。

換言之，要把人才培養成人財是需要時間的。我們不能一直以自己能做到的程度來要求團隊也要做得像我們一樣，這樣會讓團隊很緊張，會讓團隊因為害怕犯錯被責罵而畏首畏尾。

我們應該給團隊犯錯的時間，並且管控好可以給他犯錯的尺度，讓他可以在犯錯中學習改善成長，讓他發現他也可以做得很好，如此，他得到成就感了，願意繼續站在公司給他的舞台上發揮自己的特質與能力，我們也能放心地把公司的核心本業交給他負責，而有時間來規劃與發展公司的新事業。