如何透過組織變革擴大企業

作為台灣最大鞋業連鎖的阿瘦皮鞋，2002年以前，總店數一直維持在23家左右，年營收只有5億元。

2002年阿瘦董事長羅榮岳啟動店數倍增計畫後，10年時間，總店數就成長10倍，年營收也有5倍以上成長。截至2013年底，阿瘦總店數共計近300家，年營收逼近33億元。

教育訓練系統化

阿瘦展店，能夠交出如此傲人成績，「除了選到對的商圈地點之外，更重要的是擁有對的人才團隊！」羅榮岳回憶說，當初之所以能夠大量展店，主要是因為阿瘦已經花了50年時間投資培養人才團隊，因此快速展店需要的人力，隨時都可以從集團內部調撥。

阿瘦培養人才團隊，方式不同於傳統教育訓練的「大拜拜」形式，只在特定時間把各店員工集中來做兩三天訓練，結束後就完事，也不同於業界經常採用的師徒制。

阿瘦是以師徒制作為基礎，把教育訓練系統化，根據職務職級與職涯發展藍圖，定期舉辦新進人員訓、組長訓、店長訓等教育訓練，並且培訓資深及優秀店長擔任講師。

以店長為例，透過系統化的教育訓練，通常半年就可以上線，並且業績表現也會比預期來得理想。

而所有訓練教材，隨著電腦與網際網路的快速普及，阿瘦也將它全面e化，並且建構e-learning（數位學習）的教育訓練平台，讓各店員工只要有空，就可登入學習、複習公司經營理念、專業知識、銷售應對技巧。

為了讓所有訓練都不淪於有教沒有學（即講師有教，學員卻沒有吸收）的白忙一場，阿瘦更以考證的方式來鞭策、測試、觀察員工的學習態度與進度。

正因為阿瘦是這樣確實落實教育訓練，不讓它徒具形式，因此擁有的人才團隊，素質都不低。

開店中心制

阿瘦擁有豐富的人才團隊，若沒有給予可供發揮的舞台空間與相應的薪資福利，楚材晉用的情況就會經常發生。對此，阿瘦的解套方式是透過大量展店來留住這些辛苦培養出來的人才。

因為過去以直營的模式來展店，速度太慢，為了加快展店速度，阿瘦是在啟動內部創業制之餘，也開始積極規劃責任中心制（簡稱中心制）。

阿瘦的責任中心制是讓各店採行自負盈虧的責任經營，目的是為了鼓勵內部資深績優的店長共創利潤與共享利潤。因為利潤是共創與共享，因此當起中心主管的店長賺起錢來都是更加賣力，節省成本費用也更加斤斤計較。如此一來，就帶動阿瘦整體營收的倍增成長。

用人用MA

阿瘦展店速度倍增，要用的人力也跟著倍增。要用的人力從哪裡來？阿瘦是啟動MA（Management Associate；儲備幹部）機制。一年招募2梯，每梯培訓6個月。

因為阿瘦招募的MA，必須先經過4~5天的魔鬼特訓，再分發到第一線的門市實習磨練，實際了解市場生態，並且特訓、實習期間，每週都要寫心得報告，直到6個月期滿，期間評鑑若不合格，就一律淘汰，因此3年後的留任率能夠達到25%，就很厲害。

換言之，阿瘦啟動MA機制來找人用人，留任率並不高，但是因為能夠留下來的人都是通過重重考驗的人，因此上進心與配合度都很高，阿瘦用了這些人，就省去傳統招募要花心力導正一個人態度觀念的這道工。

因為MA啟用的都是新手，新手一多，就稀釋了原本就不多的管理團隊。管理團隊要增員，人從哪裡來？阿瘦是除了透過MA機制，也不惜重金向業界借將。例如阿瘦的國際事業群總經理、MA培訓班主任，就都是空降。

但是阿瘦的店長一定是透過職涯發展藍圖，內部升遷上來。因為唯有從內部升遷上來，阿瘦企業價值的傳承才能獲得完全體現。

虛實整合

阿瘦找人用人沒有後顧之憂之後，鑒於台灣市場，單一品牌再強，能夠展店到200家就趨於飽和了，為了持續追求成長，也開始往海外開疆闢土。

自2011年在中國江蘇南京開設第一家分店以來，截至2013年底，阿瘦在中國大陸的展店數共計5家，並且這5家都開在南京。接下來的展店布局，阿瘦會以有心而不躁進的態度，在南京、乃至上海，再開幾家店。

當然，在南京、乃至上海再開幾家店之餘，阿瘦也會持續著過去以「鞋、皮、衣」作為主軸的多品牌與多通路發展策略。其中，多通路發展策略，羅榮岳把它稱為「海陸空三軍聯合作戰」。海軍，意指在百貨公司設櫃。陸軍，意指在街邊開直營店。空軍，意指啟動團購、網購、電視購物、郵購等通路的業務。

阿瘦要以虛實整合的經營模式，避開實體店遭受虛擬通路的衝擊，帶動阿瘦不斷成長。