培訓幹部是為了拓展公司團隊

正確的團隊領導法則,並不是去等待他進步,而是去要求他進步。

在強敵環伺的高度競爭市場中,企業要能夠脫穎而出,單靠好的產品不足以逐鹿中原。如果組織內缺乏優秀的人才與幹部,企業一旦擴大,一定會發生管理問題,引發嚴重的內耗,使企業無法有效的維持發展的力道。這個時代,懂得用人,懂得練兵之道,才是王道。

懂得建立管理制度

「不善用人」是多數中小企業共同的挑戰、問題、瓶頸和困擾。

靠經營者一個人的創業精神,可以領導大約10個人跟著他一起打拼,還維持強勁的成長力道。一旦跨過20人的門檻,多數企業就陷入內控失調、內耗嚴重、發展停頓,更甚者,開始虧損,初期的成功如曇花一現。

「為什麼我的公司大不起來?一大就亂?」這問題困擾著許多的經營者。

「為什麼大就會亂?」這問題得反過來想才找得到答案。

公司一大,就代表人多,人多,就需要紀律,就需要管理,就不能放任大家各行其是,各自為政。我相信各位都同意這樣的說法,那麼這也就是問題的核心。

人多,需要紀律,需要有人去管理,但問題是誰去要求?誰去管理?通常這問題問出去,往往面面相覷,除了老闆以外,誰也無法挺身而出,拍胸脯掛保證說:「就是我!」

對!公司中能擔責任、敢做決定的就是老闆,除了老闆之外,還是老闆,也看不出還有誰具有這樣的擔當和能力去扛下這個責任,這也就是問題的根本!

公司想要擴大,靠老闆一個人是無法成事的。公司得要有其他的人才,在公司擴大的同時協助老闆承擔各個領域的管理工作。如果沒有人才,那麼所有事情最後一定都是回到老闆身上,無論大小,統統都是老闆做決定,老闆說了算,老闆如果沒有時間看,或者是沒有看,那事情一定不會有進度,誰都不會有動作。

老闆如果在業務成長的同時,忘記要同步訓練人才,那麼第一個發展瓶頸就會發生在20個人的規模期。通常公司人數規模不到10人,大大小小的事情都在老闆的掌控範圍之內,他也能夠清楚知道每個人的工作狀況、進度狀況,所以看不出有什麼管理問題,也甚至不會發生什麼問題。

當公司成長到20人的時候就不一樣了,人太多了,事情也變得更瑣碎,老闆也更忙碌了,如果一切都還是老闆一個人說了算,那一定會發生管理死角。

組織管理學中就指出, 有一種現象稱為「管理跨距(Scale of Management)」,意指一個人能力再強總會受到體力和時間的限制,無法突破8個人的管理極限。

管理需要時間,很多從執行動作中產生出來的工作結果和文件資料都需要有人去審核,去決策,去管控,否則一定會發生領導和紀律上的問題。

公司10人以下,老闆能力強,還可以熬夜去關心所有的事物,決策所有的問題,不會出亂子,但是20個人以上的團隊,事情更多了,老闆就不再可能凡事親力親為,一旦忙碌,就會以事情的輕重緩急去篩選處理的順序,最後一定會產生沒有回應的管理死角。

死角就會開始藏污納垢,引發紀律鬆弛,效率低落等現象,久而久之,公司的內耗問題開始變得嚴重且頻繁。要避免這個問題,就需要有人扮演老闆的分身,協助他經營和管理公司的各項事物和團隊紀律。要根本解決這個問題,就要從10人以下的規模時就計畫性培訓老闆身邊的重要幹部。缺乏管理人才,公司想要擴大時就會發生無人可授權的困境。

老闆必須重視人才訓練與養成。

人少沒關係,但不能不做培訓。人才的養成就從訓練和磨練開始。訓練是教導他操作不熟悉的事物;磨練則是給予他更高的標準,要求他去挑戰。訓練可以讓任何人參與,但磨練則是鍛鍊一個人的心智,未必人人都能通過考驗。一個人只要經過適當的磨練,多半可以鍛鍊出讓老闆賞識的能力和信任度。

設定績效指標讓你的團隊去挑戰,定期安排時間對團隊做技巧和經驗傳承訓練,委任你的團隊聽從你的指令去執行任務,授權讓你的團隊扛下任務執行的成敗責任。只要學會扛責任,他就學會經營,就懂得要求部屬,學會如何區分對人與對事的管理準則。

最重要的,你不能被動的期待團隊會自動自發去學習,去進步,去揣摩你要的期待。你必須主動去關心,去追蹤,去訓練,去要求你的團隊確實依照你的指示執行任務。只要是你希望他們做到的,你就親身去要求他們,也不可假手他人。

團隊的好壞,成敗決策和執行力都在你身上,如果你希望公司能夠進一步擴大經營格局,那你就必須親自帶人操練,透過你的指導和觀察去把關,去落實你的經驗傳承,這樣才會在事業擴大的同時,你身邊也有人幫你。