如何選人及用人!?

2009年9月19日的座談會中，聯發科董事長蔡明介被問到「對於用人有什麼看法」時，做了以下的回覆：「持續學習，多看書。」被問到「企業經營該如何立足世界並產生影響力」時，蔡明介的經驗是：「要不斷拋棄，不斷學習，一直往前看！」

蔡明介說，創新與團隊合作能夠包容異文化，是競爭力關鍵。

聯發科財務長喻銘澤則透露，聯發科進用新人，當需要在兩個人中選出一個人時，都不會用絕頂聰明的人，而會用可以跟別人合作的人。

具有宏觀與合作的能力是聯發科用人的哲學。

筆者也是抱持著這個用人的觀念與堅持，並且在自己所帶領的團隊中落實這樣的文化與精神。不過，這只是諸多企業文化中的一種，其餘的當然也有重視「個人英雄主義」或「專業主義」的企業文化。

文化本身是從理念的運作中、團隊的互動中養成的一種價值觀，本身沒有對錯，要看企業主抱持哪一種觀點，他的團隊就會聚集這一類的人才。

不過，到了中高階層的組織運作時，聰明的個人主義多半行不通。

溝通與團隊合作是管理者須具備的能力

一個組織運作到後來一定會擴大，其結果就是會發展「合議制」的經營模式，而且組織本身各單位、各功能彼此緊密相連、互被需要，很難獨立於其他單位自行運作，必須展現協同作業能力。所以，個人英雄式的運作只適合單打獨鬥型的業務行銷單位，對於團隊協同作業的組織型態，要的是合作型的人才。

聰明的人，如果剛愎自用，無法與人合作，在任何組織都是難以被接受的。一個人獨立作業可以，但是他很難被晉升重用於管理層面。因此，筆者在幹部培訓的軸線上總是不斷強調人際互動與溝通的重要性。如果筆者所栽培的重點幹部不具備良好的溝通能力，筆者不敢重用他。

無法與人溝通、無法表達意見、無法協調問題的人一旦成為幹部，一定會造成其他人的困擾和包袱。因為他總是不說話，也不一定表示意見，而不表示意見也不代表他同意團隊的意見。一旦決議形成要落實執行時，他就有障礙。

問題不在於他是聰明或是愚昧，而在於他無法與人合作時，他就不在「共識圈」中，他就會一意孤行，造成團隊的困擾。

這樣的狀況，筆者在帶人的過程中一再遇到。怎麼辦？筆者是先溝通，如果他依然故我，筆者一定請他離開決策核心，乃至離開團隊。也許筆者會因此失去好的人才，但是人才可以再培養。如果筆者不處理，那麼這個問題就會愈滾愈大，使一個決策團隊總是存在著衝突與矛盾，做不了事情，最後筆者就會失去一整批優秀人才。