從環境中成長

企業是一種有機體，如同易經之理，一切都在變化，適應改變是唯一道理。我們必須在很多的組織運作、很多的人力資源、很多的營運管理方法上改變它。在這樣的一個變化下，企業就會產生一個形似DNA的螺旋式向上成長。

自然界的很多法則也是形似螺旋狀。我從仿生學（Bionics）中發現，自然界其實可以改變我們的很多運作模式，我們在研發上若是想破頭也找不到方法，到自然界走一走、看一看，也許就能找到答案。

我將仿生學應用在組織行為上，也發現生命的本質就是向上成長，而且是螺旋式的向上成長，不是我們過去學到的直線上去的概念。

簡單說，在組織中，沒有一個人想要停在原地，大家都渴望成長，但是結果還是停在原地，原因就是恐懼。因為大家都怕犯錯很丟臉，大家都怕犯錯可能導致自己累積多年的資歷全部沒有了。這個包袱就阻礙了成長的動力。

因此，我們想讓營運團隊成長、學習、創新，我們就要讓他願意跨出那一步而不會感受到威脅。我們必須在組織內允許這種文化的存在，我們必須允許大家嘗試創新。這種允許大家嘗試創新的文化有助於蛻變。

改革創新由CEO做起

當然，在嘗試創新與創造績效之間，我們要抓出一個平衡點。因為創新帶著風險，創新帶著績效可能不彰的干擾。如果你對創新的項目導入短期績效指標，它會抑制創新的活性。如果你將創新的責任交給某部門主管負責，因為某部門主管身兼部門的營運績效，因此可以想見，他會抱持「我的資源有限，我為什麼要做對我有風險的事情，讓我在績效檢討時被釘」的心態，不願意創新。

當你了解這樣的人性，你就會發現創新是誰要做？創新是你（CEO）要做，他們是幫我們維持營運穩定成長的夥伴。畢竟我們都不相信創新做了一定成功，我們還叫他去創新，這就等同於我們自己都不敢跳下去，還叫別人跳下去，一旦事情不如預期，他就首當其衝，因此我們必須消除他的恐懼，我們必須第一個跳下去。

畢竟誰能在創新失敗後擁有免責權？只有我們（CEO），因此我們必須為創新發揮示範帶動作用。這是21世紀新領導學的主張。我們身為Leader，就要自己Leading Change，而不是要Someone to Change。

在組織行為學中，人與人之間的社會行為是可以改變的。靠什麼改變？靠領導改變。我們必須領導我們的營運團隊不要固定在一個點上，要螺旋向上。

我遇過很多工程師跟我說：「我的收入其實不錯，月收入10萬，可是我想離職。」
我問：「你為什麼要離職？收入不是不錯嗎？」
他回：「雖然收入不錯，但是我學不到東西，每天都在做一樣的事情，我很無聊。」

可見，人都是渴望學習的，人都是渴望改變的，不改變會很難過。因此，這些工程師會願意放棄安穩的收入，轉而投入一個他覺得有趣但陌生的新環境，然後因為沒經驗，願意接受較低的薪資。我很佩服這樣渴望再學習的勇者。

我們的組織都不乏這樣子的人，但是他們都怕當公司對績效進行問責時，他們答不出來，因此都不敢跨出那一步。相較於那些寧可不就業也要創業的年輕人很敢嘗試創新，有資歷的企業對於創新的擁抱度反而是害怕、膽怯的。

我們自己先示範帶動創新，接著要讓我們的營運團隊跟著創新，我們就要改變他的角色扮演。

以學習曲線觀之，一個人學做一件事情需要花多少時間？操作性的事情是6個月。我們要讓他熟練就是12個月。他熟練後，我們就可以改變他的角色扮演。我們可以告訴他：「如果你想升遷或加薪，就不能只做這樣的事情，必須加做新的事情。」如此，他為了升遷或加薪，就會改變。

當然，要這麼做的前提是要先讓調薪政策與年資脫鉤。我在協助一家龐大的製造業集團進行轉型時就是這麼向大家布達的，當時對很多每年都在期待調薪的人來說是一個很大的衝擊。當時大家問我：「明年會調薪嗎？」我的回答就是：「要看你的工作責任範圍有沒有增加。」為了跟大家溝通這個概念，我花了18個月的時間。

可見，技能要改很快，腦袋要改很慢，因此技能的學習只要6到12個月就好，認知與經驗的累積學習則要18到24個月。以上2個參數供參考。

當我們改變一個人的角色扮演，他的身上就會產生一股向上螺旋的動力。為什麼？因為我們創造了一個漩渦模式，稱生態再造。我們要改變人，無法直接告訴他「要變」，他就會變，必須先改變環境，環境變了，人就會變。

因此，當企業在成長期與穩定期，我們需要建立標準化動作，導入SOP（標準作業流程），以維持品質穩定，但是企業進入蛻變期，我們就需要鬆綁一些僵硬的SOP或制度規範，否則它就會變成我們的絆腳石。

換言之，SOP是幫助我們成長的工具，也是阻礙我們成長的工具。什麼時候需要SOP，什麼時候不需要SOP？我們需要在不同時期做不同取捨。

如果我們已經要蛻變，我們就要改變內在已經僵化或制式化或標準化的做法。例如例會是不是一定要每週開？報表格式是不是一定要維持一樣，10年不變？

再者，我們要改變做法，也要考量到這個做法能不能改？若是能改，是局部改就好，還是全部都改，以及怎麼改？

因為現在的網路世代愈來愈難控制，因此我們在組織運作上還要考量到我們的用人方式是否需要改變？是否所有人都要正職？我們可不可以接受兼職或專業外包。

我們必須思考組織內的專業工作者角色與營運管理經理人角色如何雙軌並行？我們如何留住各種人才？我們如何運用各種人才來幫助我們蛻變與成長？

通常組織內的核心功能與非核心功能之間，核心功能是客戶為本、產品為本、服務為本、產業為本，我們必須掌控在手，管理到位。至於非核心功能，我們允許組織內創或分拆，就能擁有各種人才來幫助我們蛻變與成長。