在這資訊發達的社會，管顧公司的價值在哪?

要成為一家卓越的管顧公司，一路走需要很多的堅持。這當中的心路歷程，聯聖致鼎管顧集團執行長陳致瑋分享他一路走來的信念與堅持。

管理顧問業分兩種：一種是以教育訓練為主；一種是以提供專業服務為主。

台灣的管顧業，半數以上都是以教育訓練的業務為主，最好的時期是在2000年以前，之後這個市場的前景就開始往下，一直到2008年金融海嘯那一年，更是管顧業的關鍵轉型期，沒轉過去的，到2014年後差不多就會退出市場。

「我們一直到今天仍穩健地經營，並且專業分工越來越細。客戶的信賴和平均輔導案的持續週期在3年左右。我們知道，要能獲得企業的信賴，我們的專業知識、產業知識、操作經驗都必須在委託業主的標準值之上。」

專業，是一種很難衡量的概念。對一個不懂的人來說，只要你比他知道的更多，就是專業。但是如果這個專業被知道了，就每個人都具備專業能力了嗎？這是非常值得思索的問題。

只要大多數人都知道了，專業知識就成了常識。

隨著網路科技的進步，在1996年時，一般民眾才剛開始學著用撥接上網，看BBS和網站。短短5年，到了2000年，Internet就快速地串連了全世界。

2000年以前，知識是被壟斷的，學習的成本和代價很高。到了2000年，我們迎來了資訊爆炸的時代。到了2014年以後，大多數知識幾乎都可以透過網路自學，而且資料多到看不完。

「在這個Internet交流知識的時代下，管顧業的存在價值就開始受到挑戰。我們一直都嚴肅地看待這個時代巨變對本業帶來的衝擊。」

看看國外的管顧公司，要不是成為系統整合商，如IBM、Oracle那樣的顧問公司，就要成為特定領域的佼佼者，並且提供企業更加專業的加值服務，如McKenzie、Gartner、BCG那樣的國際級顧問公司，不然只靠傳授知識，管顧業絕對沒有生存空間。

台灣的管顧業也在2008年進入一個盤整期。受到金融海嘯的影響，企業的教育訓練預算緊縮，公司本業的獲利下降，教育訓練的預算不再充裕。這個現象延續到今天。顧問公司如果還在靠講課經營，就會做得很辛苦。

台灣的管顧公司結束營業的家數，若以2008年前的基期來看，2008年已經收掉了一半以上，時至今天，縮減的速度還在增加。

很多講課的SOHO講師現在沒有課可以講，加上退休後的企業高階主管也出來講課，大學招不到學生的教授也出來講課，進一步讓企業的教育訓練市場進入一個相當混雜的階段。素質良莠難辨，加上網路很發達，許多講師不自己開發教案，不自己開發課程，反而藉由網路之便，到處蒐集其他講師的課程大綱，然後加加減減，就變成他自己的課程了。

「弄到最後，課題大綱都一樣。企業辦教育訓練的負責人無法從課題和講綱中辨別講師的實力。這是一個亂象，就像是麵包店都說自己是純天然的，但是消費者缺乏足夠的條件辨識箇中差異，往往都是聽了吃了之後才覺得有差。」

專業的實力需要時間去證明，但是往往在市場的混戰中耗盡了大家的信心。

打開新視野，創造人力資源的需求

選定利基切入後，專業門檻競爭者進不來

因此，陳致瑋在2006年就開始實驗一個新的作法，成立一家用全新概念經營的管顧公司—致鼎人資發展管理顧問公司，專攻冷門的HR（Human Resources；人力資源）領域，以委外的整合服務型態為核心營業項目，捨棄大家都一窩蜂搶入的企業教育訓練市場。

「一開始沒有人看得懂我在做什麼，因為台灣的中小企業多數沒有人力資源這個功能，充其量都是會計兼人事行政作業，更遑論人資發展了。」這個點，陳致瑋看得很深，很遠。

從台灣整體的人力素質快速下滑，大家都對草莓族束手無策的時候，陳致瑋就看到一個幾乎是沒有人看見的商機。

從2006年開始，致鼎人資的業務面專攻招募、新人帶訓、職技能檢定與培訓、HR全功能委外的服務，到目前為止，客戶的信賴度和回購率很高，主要原因就是因為有效！企業自己做，比不上委託致鼎人資做更有效。

「與其花時間和費用自己摸索，還不如委託我們來做，反而更省錢！」陳致瑋很有自信地表示。

因為無論公司規模大小、人數多寡，只要繼續營運發展，都需要有人從事招募的工作，只是老闆哪有時間篩選履歷、通知面談，所以致鼎人資幫老闆看履歷、選人、面談，一直到新人到職後的新人教育與通識訓練，全部都包辦下來。

陳致瑋表示，選定一個利基市場精耕，不需要做很多家，因為要將企業委託的HR範圍都承攬下來做，跟包裝潢工程很像，都是整合和勞力密集的分工，很細很雜，但有趣。

課程收入對致鼎人資來說，只是一個配套性的附加價值，致鼎人資的主軸是針對所服務的企業，建立更完整、更豐富的組織發展所需要預先準備的知識、概念，還有策略定調。

為了要能服務各行各業的企業，就必須做得很深，也必須做得很精，否則無法讓客戶信任致鼎人資的專業，也拿不到案子。陳致瑋表示，當時為了快速入行，幾乎沒有休息，工作就是生活。這不只是我要這麼做，連帶著公司選擇成為專業顧問師和講師的夥伴也是如此。

「我也想過聘用外來的人一起做，但是發現光是要有服務他人的認知、專業求知的態度、任勞任怨地樂在工作的態度，所有來應徵顧問師、管理師的求職者沒有一個具備這些條件的。」陳致瑋遺憾地表示。

最後，所有的專業管理師、顧問師都要自己培訓。這個決定也是陳致瑋認為最正確的決定，但為了這個決定，陳致瑋必須推掉很多機會。

這個關鍵的選擇讓致鼎人資從2006年創業至今，發展到今天的集團化管顧事業群。

致鼎人資要的人都要自己培訓，因為外面請不到這樣專業的人。很多人都對人資策略發展的領域感到好奇，但都缺乏對於專業的求知欲和利他服務的精神。

「要做這項工作，你必須把他人放在自己前面，但又不能因為委託者是老闆，你就要妥協你的專業。很多人不太能夠如此堅持。」陳致瑋表示，一定要在接案前與客戶做充分的溝通交流，有時候也要提供一些新的角度和更好的方法，當然，這也算是教育客戶的一種表現方式，這會讓你與客戶之間的距離更接近。

這個概念很多人都知道，但是要能在面對客戶的要求時，不為了拿案子就妥協了專業的責任感，而是如理如量地與客戶討論，協商出一套更適當的作法，這是需要專業的底子和判斷，以及對於狀況的掌握正確，讓客戶看見你的自信。

「如果客戶委託你，卻又要你配合用他的方法做事情，如果這行得通，他自己做就好了，何必請你幫他代勞？」

這個道理看似明顯，但往往與委託的業主溝通時，並不是每一位業主都可以這麼授權讓你去做。陳致瑋表示，過程中不只要展現出專業的自信，更要提出具體的方法和對策讓業主認同，同時還要讓業主看見，團隊整體的專業度是一致的。

一路走來，堅持的就只有一個很簡單的道理：「做你所說，說你所做。」

無論是課堂中的演講，或是輔導案，致鼎人資的講師群和顧問群各個都是身體力行，將自己的經驗拿出來講，與大家分享的不是別人的故事和概念，而是自己確實做到的經驗，將之整理出來與企業朋友們分享，講述親身的作業步驟和心路歷程，藉此複製成功的方法。

君子，無信不立

孔子是萬世師表，子曰：「民無信不立。」一段孔子與子貢就問政所做的討論，講到信用的重要。

一個人一生，以信為本；企業經營，以商譽為本。孔子說：「君子務本，本立而道生。」我們之所以重視所有講述的內涵，都必須是自己親身走過的經驗，因為這是誠信。

陳致瑋表示，業主委託我們，無非希望我們能夠協助他解決問題。倘若我們講的內容自己沒有走過、沒有做過，那可能會失信於人。因此，我們非常重視基本功的鍛鍊。我們也用嚴格的標準要求團隊，必須紮實地將基礎功夫練好，逐步墊底向上增進專業實力。其實5年，也就可以練就一門專業的實力。

只是這樣的堅持，需要遇到願意認同這套作法的人，也需要等待他們成就。

平均，我們需要花至少3年時間才能將一位助理鍛鍊成一門領域的專業經理人，再3年時間，再鍛鍊出另外2個專業。時間需要很長，但這深厚的功力也讓彼此就像親人一樣、像夥伴一樣，那種彼此互相砥礪的情誼，已經超越了一般同事之間的相處。

「基層人員的流動率很高，但是只要熬過3年，就很少異動了。」陳致瑋表示，正因如此，致鼎人資培養一個人的時間會很久，當然，案子也就接不多，但只要接了，都可以與企業主成為多年的好朋友，案子的回購率也在八成以上，平均的合約期也都在3年以上。

致鼎人資不多接案，也不貪心，因為誠信為本。每一個人對於所負責的案子，都要負責到底，並且要將業主的公司視為自己的事業看待。這樣的工作心法很難用要求的方式讓員工入心，因此致鼎人資在培訓過程中是讓他們看到致鼎人資「做所說，說所做」，看見致鼎人資如此重視責任感，最後致鼎人資的夥伴們自己認同，也將之視為自己的立業之本。

致鼎人資的資深人員經常提醒資淺的夥伴，不要做超過自己本分能夠做的事情，做事情要務實。

「答應過頭，一開始業主會很開心，但是如果做不到，人家會怎麼想？所以有多少人就做多少事；只能提100斤的力，就別想提200斤。」這句話道出了陳致瑋一路走來的那份堅持，也從中看出他對業主負責的態度。

精實化，讓我們得以專業化分工

陳致瑋相信，唯有精實化才能歷久不衰，也才能維持長足的競爭力。在這個經營方針下，致鼎人資的夥伴們每個人確實都被要求要不斷接受各種職技能檢定，並且不斷自我超越。

從文書作業能力、行政管理能力，到多職能化，每個人都必須精通至少3項工作技能，擔任3項工作的職務代理人，也因為這樣，致鼎人資願意給予同仁更好的待遇，因為他們可以展現出比一般產業人員更高的人效產值。

精實化的用人概念，源自於陳致瑋的授業恩師，也是父親，陳宗賢教授，聯聖企管的創辦人。

也因為做了這個堅持，致鼎人資越做越好，也深獲業主的肯定。到了2010年，陳宗賢就要陳致瑋考慮是否將聯聖企管的營運責任承接下來。陳致瑋思索了7天，決定接下這個挑戰。

「要從父親手上接下這個責任，一點都不簡單，這意味著專業、知識、歷練的鍛鍊已經到了一個火候，到了一個深度，終於讓父親放心。」陳致瑋表示，一直到今天，聯聖致鼎已經是一個集團事業群，具有企業整體策略輔導BU、KPI績效辦法與營運目標制定的輔導BU、企業教育訓練專案BU、HR招募與整體作業委外BU、整合行銷BU、企管書籍出版BU、聯聖商會等多個事業部在發展。

當其他同業還守在公開班的營業項目時，陳致瑋已經在2010年開始佈局集團化、多事業群的發展。今天，陳致瑋確實做到了很好的平衡，也讓公司的成長力道穩定地向上。

陳致瑋表示，這平衡來自於夥伴們彼此間具有多職能化的專業職能，除了本分職責之外，還具有可以外派駐點執行專案任務的能力。當管理師外派時，公司內部其他同事具有職務代理的能力。這樣靈活的人力調用系統，其他的同業無法做到，也很難追趕。

現在聯聖致鼎更加上產學合作這一塊，直接與學校合作，直接對應屆畢業生做專業職能培訓，讓他們一畢業就可以到聯聖致鼎上班，進一步厚實聯聖致鼎培訓自有講師、顧問師、管理師的經營實力。

這是一個看得很遠的方針，陳致瑋想的並不是用一個季度、一個年度在看經營，而是用一個世代、一個10年在看公司的營運布局。

2014年是聯聖企管的第22年，是致鼎人資的第8年，陳致瑋希望在團隊的共同努力下，還有下一個22年，並且讓公司成為一個可以傳承百年的管顧公司。