如何評估是否適合擔任指導員?

在企業組織的運作之下，由不同的部門負責不同的功能，像是業務、會計、研發等等，每個部門所要達成的目標是不同的。不同層級的人員負責不同的事務，有執行者、有審查者、有核准決定者，不同的角色負責的權限事務也有所區分。

在企業中，我們需要較多的執行者，企業的運作需要人員各司其職去執行任務；而主管人員的人數卻不需要太多，負責做決定的人不需要多，而做決定的人是需要為那個決定負責，如此權責才會清楚。

基層人員來來去去很正常，但主管沒有太多的時間一直重頭教導新人，可是新人初到公司，對公司很多的規定是不熟悉的，對作業流程一定也不太清楚，如果主管沒有太多時間可以陪著新人，去說明及教導，要怎麼辦呢？這時候我們就需要有指導員！

指導員不是管理的職務，但對所指導的對象負有職技能督導和要求的責任。指導員是升遷為管理職務之關鍵歷練資格項目之一，所有升遷至管理職務者，必須提交一定人數之帶訓績效。

什麼樣的人可以成為指導員呢？指導員又要做哪些事呢？

要成為指導員，一定要有心，怎麼說要有心的呢？也就是本身要願意教人，個性要能耐得住煩，教第一次，對方不了解，就再教一次。倘若教了一次，對方不了解，就不想再教對方了，會覺得這麼簡單的事，怎麼會學不會呢！像這樣心態的人，是不適合擔任指導員的。

再者，公司在評估此人是否可擔任指導員，要看態度及觀念，態度要正向的，觀念想法與公司是契合的，對於公司流程也有一定的熟悉度。一般來說，進公司滿半年，對於公司的規定及該部門內的作業，只要有心，應都了解的差不多了。

此外，就是他的作業是符合公司的SOP，而且作業品質是偶爾才有小出錯，不是常常出錯的。

符合上述描述的人，才會是適合當指導員的人。

指導員又可以分為人資單位的指導員以及部門內的指導員。總的來說，指導員要做的事情如下所述：

1. 讓新人在一週內了解公司的基礎規定。
2. 教導新人作業流程，除了教導外，重點是在檢查。
3. 檢查要分階段，新人剛做某作業時，就要檢查，而不是累積了一定的量才去檢查，這樣才不會新人一路錯到底，修起來又花了倍數以上的時間。
4. 除了教導流程，也要關心新人的所有狀況，例如情緒、動作速度、品質等等。
5. 將新人的情形視狀況隨時或定期回報給用人主管或人資主管。
6. 帶訓的過程，適當留下訓練及檢定記錄，以及評量報告。
7. 在互動的過程中，要讓新人有一個認知，新人本身是執行者的角色，要對自己做的事情負責。而不是仰賴指導員幫他看他的作業，所以，若是作業出錯，當事人要對自己做的事負責。
8. 重要的概念，一定要反覆提醒說明，講到新人聽「入心」了，到了執行面也就會做對了。

不要讓新人過度依賴指導員，新人要負執行的責任，而指導員負的是指導及檢查的責任。有了指導員協助主管教新人基本規定及職技能，待這些都邁入正軌之後，部門主管再視狀況加重主管對新人的帶訓內容。

在帶訓新進的基層人員時，很常會遇到一種情況，新人會一直問：「為什麼這件事要這麼做？」若遇到這種狀況，而那件事不需要一定要理解為什麼才能執行，建議直接告知當事人：

「不是不告訴你為什麼，而是這件事執行起來只要5分鐘，可是我告訴你為什麼，需要花30分鐘的時間。在我講完之後，你還是不懂為什麼，加上要執行的時間就超過35分鐘了。可是這件事只要你做三次之後就知道為什麼了！三次也才花了15分鐘。所以，先做了再說！」

如果每件事新人都要了解完為什麼才執行，一個月可以完成的事情完成率可能不到五成。因此，指導員若遇到這樣的新人，先不告知為什麼，而是先帶訓他該事情的執行作業及技巧。

另一種的問句，直接反問他：「為什麼？」有些時候，新人會愣住回答不出來，那麼就可以回他：「以你現在的層次，還無法理解為什麼，所以，先做！做了之後就會懂。或是做熟之後，若還是不了解為什麼，再來問為什麼。」

而如果他回答錯誤，就告知他不對。但也不急著在那一次告知他正確的答案，而是用上一個段落提及的內容，請新人先執行。

建議新人剛到職時，多數時間是由指導員和新人互動，並告知新人若有問題可以先詢問指導員，如此可減低新人初到職的不適應性。

而且一般來說，新人都會怕問主管問題，當設定有指導員這個角色時，可以讓新人不至於因為怕直接面對主管而不敢問問題，反而事情做錯或是重工次數過多。多了指導員這個前輩讓新人可以請教問題，可讓新人上手的速度更快。