除了提升人效外還要用對人

今天的市場，已經進入了所謂的微利時代。而微利時代的企業競爭策略，就在於各企業間誰的經營效率和效益最高。

現代的企業用人，在政策上必須改採靈活運用，需要完全擺脫過去呆板的「一個蘿蔔，一個坑」的觀念，認為一個人應該專注於一項工作，不鼓勵同時兼任其他的職務。

一個人只做一件事，或許代表著這份工作的工作量很高，或者是這個人的能力有限，因此很難在這樣的前提下，受到工作量和能力的限制，朝多職能化發展。

不然的話，企業則應該朝多職能化的用人策略發展，目的就是要讓每個人貢獻出一個人以上的工作價值。

台塑能夠只用數百人，管理八分之一台北市大的六輕廠區。Wal-Mart能夠快速朝全球化發展，並且獲利能力都大大超越同業一倍以上，其背後並沒有什麼經營上無法模仿的秘訣，只是這兩個具代表性的優秀企業都很重視人效的貢獻提升。

所謂人效計算方式，就是將企業的營業額除以總人數。

以人效管理企業，是1994年彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）於《Managing For Results》（成效管理）所提出的觀點。

彼得．杜拉克認為，企業必須找出自己最佳的發展策略，並將人力資源朝向這方面集中訓練，用最少的人，發揮出最大的經營效益。而人效，就是評估企業是否在自己的利基市場中保持優良的競爭優勢的評估點。

要提升人效，筆者建議可從兩處著手：

1. 縮短作業所需的時間
2. 提高從業人員的能力

縮短作業所需的時間，可從「工作分析」技巧來強化。筆者輔導企業進行工作分析的時候，一般會從每位工作者一天的工作規劃開始分析其合理量，並且整理出現階段的標準作業流程，尋找其合理性和可能的問題點。

一般來說，筆者所遇到的個案，90%在經過「工作分析」之後，多半都能有效再提高工作效率30%左右，因而釋放出至少每日2個小時以上的工作時間。這2個小時的工作時間增加，就可以讓從業人員的產能提升。這是在人數和能力不變的情況下，產能的提升方式。

另一種辦法就是，強化對從業者的教育訓練。根據美國ASTD所做的一項研究數據中顯示，若根據員工訓練費用將上市公司一分為二，會發現訓練花費較高的這一半公司，無論是每位員工的平均銷售成績或是年獲利，都比另一半公司來的高。此外，上半部的公司，人力訓練普及率達84%，下半部的公司，只有35%的員工接受過教育訓練。

這代表著一旦工作人員能力和觀念正確，確實可以有效提高他們的工作效率和貢獻。

因此，企業無論是在用人，還是在找人，都要重視人力的培育和要求，而不是遇到表現不佳的員工，就靜靜觀察他是否會因為時間的延長而改善績效表現。

人力支出對於企業來說，是一個升沉的樞紐，少用人是對的，但是要用對企業有貢獻的人，而不是人少就代表成本低。重視企業的人效，才是真正提升企業競爭力的有效辦法。