年度計畫怎麼做？｜10個架構寫出完善的「企業年度計畫」
- 陳宗賢
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年度計畫不能只為了規劃而規劃，前瞻目標才是重點！
從計畫經營為出發，五年的企業策略發展地圖成為台灣企業必要導入的機制，其目的是避免「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，永遠跟著外在環境而不斷動盪。
有了中長期的目標，再來展開年度計畫才能真正體現計劃經營的效益。
在推廣計畫經營的40年間，更從公元2000年開始開設年度計畫課程，上過課程的學員都能有效且落實於企業之中，其關鍵是總目標的承接，許多經營者並不善於規劃，更明確的說多數的經營者不知道該如何去訂定總目標，信手拈來就以去年的營業額加上幾個百分比就喊出了目標值，就會造成目標過於籠統難以達成，承接者紛紛敷衍而形成一攤死水。
先釐清該年度的計畫目標在策略地圖扮演著什麼樣的指標性
年度計畫是企業營運的年度大事。雖然它的重要性還不到「生死存亡」的階段，但是卻足以影響企業一整年的營運規劃。
從策略地圖中長期目標來展開年度計畫，才能替執行的同仁撥開一層雲霧，企業的未來願景是甚麼？為了達到此願景每個年度的目標依據就會一一浮現。
而年度計畫又會依照各部門別有不同的年度目標，不管是行銷、人資、生產、財務、研發、總務、資訊、管理各大功能面上，都有各部門該擔起的目標要執行，而年度的計畫必須用年度預算的方式來向上提出執行計畫，更促使企業走上計畫預算的制度，對於整體的企業經營制度化是非常有益處的。
想導入計畫經營，就必須掌握年度計畫的關鍵
年度經營計畫要成功，其關鍵就在於公司的高階決策者，或是總經理是否在意這件事情？有沒有帶著全公司的團隊一起做？因為總目標的佈達絕對是「由上而下」，各級主管了解總經理要的方向之後，再根據總目標來企劃各個部門目標的內容及擬定執行計畫與部門預算，此時的計畫是「由下往上」的提報。
各部門適用的年度計畫架構圖
一. 年度檢討
意旨目標管理循環O'PDCA的A(Action)，它是以條列式或表列式的方式整理，再透過目標計劃與執行結果的相比較來檢討本年度的得與失。
得，指有哪些成就；失，指哪些不足之處待改善。
二. 環境分析
內、外部的分析意義重大，目的在於知己知彼，部門主管對於環境越了解，在編擬的年度計畫與預算上會更有效性，準確度也就越高！
(一)內部資源分析
1.人力，指人力盤點，部門主管要盤點人力的質與量，為來年的所需人力做準備。質包括技能、心態、人格特質；量包括人員數量。
2.物力，指設備、產品、商品。設備還能不能用，夠不夠用，是否要更新或更換；商品與產品就要讓他好賣、賣好，前提是命中率要高，產品或商品做對了，被市場喜歡才有其價值。
3.財力，指資金，預算。部門主管要知道如何編列預算，對部門費用要有基本的認知與概念，才會知道BEP(損益平衡點)在哪，而不是永無止盡的花錢。
4.資訊力，指BI(Business Integence)，統計分析。以業務部門的統計分析來說就是銷售統計，了解客戶何時下單，下單頻度是如何；財會部門要做的BI則包括公司的流動比率、EPS、毛利率、負債率、存貨周轉次數等等。
(二)外部資訊分析
1.政經情勢，包括政策法令規定、認證規定、經濟景氣等，像是要注意勞動法令的變化、政府財稅法規、補助辦法等。
2.產業趨勢，包括關注產業興衰、產業鏈上下游的關係、技術變革、產品走勢、資訊技術。
3.市場變化，包刮市場環境、市場規模、市場需求、市場行情與差異化。
4.競品分析，掌握競爭者相關資訊，做比較分析與找出與主競爭者之間的差異。
(希望在細緻一點的企業，可以運用PESTEL分析模型來做評估)
三.部門目標
訂定部門目標前要先釐清目標來源，目標來源有三：承接總目標、瞭解主管期望、自我改善。
企業可分為以下七大部門：
1. 行銷業務部門年度計畫與預算編擬
2. 人力資源部門年度計畫與預算編擬
3. 生產∕商品部門年度計畫與預算編擬
4. 資訊管理部門年度計畫與預算編擬
5. 財務會計部門年度計畫與預算編擬
6. 研發設計部門年度計畫與預算編擬
7. 總務行政部門年度計畫與預算編擬
四.執行計畫
年度的執行計畫是因著年度目標而來的，它是年度計畫書最重要的一環，計畫的定義就是為了達標、超標的執行對策，因此部門主管乃至於從屬團隊都應該做好執行計畫。
列點承接目標(Top-Down)與展開執行計畫(Bottom-Up)的範例如下：
每一個承接的年度目標都會有3~5個計畫來執行，每一個計畫都會是一個專案，因此可以將其表達為：
Project A = Project A1+Project A2+Project A3+......Project N
Project B = Project B1+Project B2+Project B3+......Project N
將部門的所有專案進行彙總就會形成一個年度計畫的大專案，由此可見專案管理能力也是在執行年度計畫的基礎！
五.組織規劃
有了執行規劃，就要有團隊來執行，主管就要做組織規劃，釐清職責並做人力配置。
六.訓練規劃
但凡有不能勝任者，或者有可堪造就者，都要進行訓練，而訓練的規劃是由部門主管指導。
主要可分成兩大訓練：
1.OST在位訓練，由部門主管主導，每天進行一次，一次10~20分鐘，一次一個主題，談的是兩三天內發生何事有不足的地方，該如何加強與改善。
2.OJT分為在職訓練和外派訓練，培訓的是專業知能、技能、職能及商品的強化訓練等。
七.管理對策
目標計畫的成功貴在落實執行，經營者要做的，便是根據各部門的目標計畫去落實計畫管理，每日、每週、每月去督導工作進度，並且每月檢討專案執行績效。此法的運作原則 ，方能有效提升企劃經營績效！
八.所需支援事項
達標、超標並不單靠一己之力，而是需要與其他部門共同協作完成，或是需要上級主管的支援。因此在訂定年度計劃時，要載明所需支援事項，把最近一年來遇到的重大困擾提列出來。
九.部門預算
有做事就要花錢，因此部門主管不要怕花錢。部門預算又細分為行政費用預算及專案費用預算。
稱職的部門主管在編擬預算時，會參考總目標中的相關預算數據，先行調整，以減少不必要的變動與修正。
十.計畫執行進度表
當部門主管將前九項架構填妥後，就可以整理出計畫執行進度表，以利計畫執行時進度掌控。並根據目標計劃來設定KPI。
表格如下：
各部門掌握SMART原則，讓編擬年度計畫與預算更順暢
- Specific（明確）
- Measurable（可衡量）
- Achievable（可達成）
- Relevant（相關）
- Time-bound（時限）
一個好的目標必須足夠具體、可以衡量、努力後可以實現、符合現實並且與中長期發展目標有所相關性，以及有時間限制。
本人推動年度經營計畫已多年，也從中發現它的好處。如果所有的工作項目都照著計畫走，經營者不但可以輕鬆做好管理，就連各級主管的工作目標都會很明確，不會有「過了今天，不知明天在何方 」的迷惘。
