管理者都該懂得O'PDCA管理循環

陳宗賢教授於聯聖企管開辦的「年度計畫與預算編擬實務」系列課程中提到，管理循環是任何管理者都要上的第一門課，也是管理者的基本動作。不懂管理循環，就不是稱職的管理者。管理循環，指的就是PDCA。

什麼是PDCA管理循環?

由美國學者愛德華茲·戴明提出，因此也稱戴明循環。是企業界早已普遍運用的一套「目標管理」流程。針對品質工作按計畫、執行、檢視與改善行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，並進而促使品質持續改善。

P指的是計畫（Plan）

建立一個明確的目標，並制定相關的計劃和確定必要的程序。通過這樣的方式可以在今後的過程中更好的衡量實現的結果和目標的差距以便更好的進一步修正。

D指的是執行（Do）

執行上一步所指定的計畫和程序，收集必要的資訊來為下一步進行修正和改善提供依據。

C指的是檢視（Check）

研究上一步收集到的信息，和預期設計進行比較（於計劃階段的目標進行對比）。並提出修改方案，包括執行後的改善和計劃的完善使得計劃的可執行性提高。用列表和數據圖可以很好的顯示出來執行結果和預計結果的差距，這些差別是下一步行動中的必要數據。

A指的是改善行動（Action）

作業單位間協調、改善對策訂定、改善行動執行與跟催。這一步是尋找相當的方法來縮減計劃目標和執行的過程中的結果的差距。並且使得下一次計劃變得更加完美。

若再加上O，O指的是目標（Objective），就是目標管理循環（O’PDCA）。示意如下：

從目標設定發展計畫並執行

換言之，管理循環的第一步就是目標設定。對於目標設定，不可小覷。因為一個人若是沒有清楚的目標意識，做什麼事就不會對，就不會得到主子疼愛。只有清楚目標是什麼，清楚主子要的是什麼，做主子要的，才會得到主子疼愛。

設定目標之後，要實現目標，就要有計畫。計畫不是為了做計畫而做計畫，不是因為別人也在做，自己就跟風。計畫是為了達標或超標的執行對策。計畫也是把工作做個整理，清楚每日、每週、每月、乃至每年要做什麼事。有計畫，就會知道所做為何，做事也不會慌亂、失焦。但是鑒於人們做事會打折，以達標為己任，往往不會達標，因此最好是以超標為己任，打折之後才會達標。 

再者，要想讓團隊清楚接下來該怎麼做，也是靠計畫。有做計畫，然後告訴團隊怎麼做，這樣他們就會知道為何而戰，做了就會切中要害。若是不做計畫，團隊就會各行其是，以自己的想像、自以為是來做事，或者無論大小事都要前來請示「接下來要做什麼」。換言之，不做計畫，團隊就會等待被鞭策、要求、提醒，管理起來就辛苦。有做計畫，團隊就會自動自發，管理起來就輕鬆。

PDCA管理循環的落實決定管理者的任務成敗

有了計畫，團隊就要照表操課，確實執行，不能偷工減料。正如俗語「凡事貴在執行」，很會想、很會講，都沒有意義，要會做才有意義。

但是只有目標、計畫、執行，團隊還不見得一定做對，因此主管還要養成Double Check的習慣，追蹤檢視團隊執行的進度有沒有落後，方向有沒有偏差，績效好不好。若是沒有追蹤檢視，團隊做事一定失控。 

而追蹤檢視之後，若發現團隊執行的進度有落後，方向有偏差，績效不彰，就要勇於面對，進行改善行動，最後才能樂見其成。若是只會逃避，問題就會如影隨形，無法獲得根本解決。 

換言之，成功是屬於改善意識強的人。當改善意識愈強，成功機率就愈高。而一個人的改善意識強不強，從他對主管建議的接受度高不高就可判定。當主管給他一個建議，他的反應是「幹嘛要這樣」、「以前都可以，為什麼現在不可以」、「為什麼對我要求這麼多」，就是改善意識不強。若是他的反應是願意試試看，就是改善意識強。 

運用O’PDCA目標管理循環讓績效更彰顯

當管理循環O’PDCA五個字都融會貫通了，接下來無論做什麼事，即便不懂技術，只要懂管理，都會收效顯著。

另外，從管理循環O’PDCA的外形形似一枚古代錢幣也可見，企業經營首要在創利，身為主管，應該帶著團隊為公司創造績效，讓公司賺錢。若是沒有為公司創造績效，讓公司賺錢，就是在燒錢。