領導模式該怎麼選？

這個越來越具爭議性的議題：「到底企業需要的是強勢領導？還是放手讓大家發揮的僕人領導呢？」

兩者間的優劣點有哪些？

強勢領導（Authoritative Leadership）是一切的決策和安排都由CEO一人說了算，一言九鼎，所向披靡。其他人，無論人數再多，都只是決策的執行者。

強勢領導作風的代表人物如鴻海董事長郭台銘。當部屬跟著英明且強悍的領袖做事情，大家都很輕鬆，不需要做決定，也不用負擔決策失準的責任，因為所有的決定都已經有英明的領袖決定了，只要照著做，肯定錯不了。

僕人領導（Servant Leadership）是領導者要靠願景領導大家，處事低調也不愛作秀，盡量授權讓團隊去發展和創造。

主要的領導風格是以願景和使命號召志同道合者加入，放手讓大家各自揮灑自己的方法。他們不是沒有能力，其實能力都不弱，但他們深知若緊緊抓著事情不放，再多時間也無法完成所有的工作，倒不如欣賞團隊的優點，讓比自己更強的人去發揮和成長。

有時候甚至也會遇到青出於藍而勝於藍的幹部，僕人領導會更樂意放手讓他們去成就，因為他深知自己出手也做不贏部屬，那何不放手讓部屬去做，讓出舞台去成就他人。

今天做這樣的比較，倒不是說哪一種模式就一定比較好。事實上，兩種都很好，都可以創造出成就，只是我們要有判斷的覺察力去辨別何時要強勢主導，何時要僕人領導。

領導者要怎麼領導？

當公司部屬綜合實力不強，缺乏決策擔當的肩膀時，領導者就要適度的主導和決策。這對穩定軍心有很大的幫助。

反之，當部屬綜合實力與經驗值都很夠的時候，領導者的帶動模式就要適度的退居幕後而不要主導。如果過度主導，不僅部屬不會有聲音，也會扼殺部屬發言和發揮的空間。

台灣人和華人的企業，社會文化風格偏向於服從和承襲前人制度，比較少會發生類似西方企業那樣據理力爭的畫面。通常都是老闆說了算，風行草偃，一路貫徹到底。如果老闆的判斷正確，一路平順到底，大家都有成就感。但如果老闆做了不正確的決策，後果就不堪設想了。

西方人社會文化性鼓勵有話直說、實話實說，而台灣人與華人文化比較傾向於服從與尊重上級，寧可不說話也不願意冒犯上級。這是東西方文化性的差異。

隨著網路越來越無國界，訊息越來越透明和共享，1980年後的網路世代越來越有自己的想法，對於威權概念越來越有勇氣去挑戰。威權的概念，不存在於網路世代。分權替代了集權；群體共享替代了一人獨得。

就組職創新的角度來看，不設限地去創造和改造，是對的也是好的。只是看在威權世代的眼中，不免被貼上離經叛道的標籤。網路讓訊息透明，也讓訊息流通更加不設限。

網路世代認同分享，也願意主動分享訊息，看看Facebook和部落格的分享，再看看開箱文和懶人包就知道，網路世代是一個主動找尋訊息、也願意分享訊息的世代。他們對於所認同的事情會主動地參與和分享，根本不需要誰來領導他們。

兩代之間，這個價值觀的衝突與磨合只會越來越頻繁。

領導者必須分權

1990年代葛潤立夫（Robert K. Greenleaf）提出的僕人領導概念，幫西方組織在威權模式遇到瓶頸時提供了一個出口。經過了20年，台灣現在也遭遇了相同的問題，我們也到了一個威權領導組織的瓶頸期，該是僕人領導模式接替的關鍵時刻。

在一個網路當道，每個人都有話說的年代，威權不受到肯定，也會被網路社群邊緣化。創立事業，在公司內呼風喚雨的創業家，可能在網路社群當中只是一個沒沒無聞的小角色，縱使發言也不會有人理睬。反之，一位敢於發言，遊走各大入口網站社群的名人可能不到30歲，但是舉手投足間無不受到廣大群眾的關注。

老闆能決定員工的工作安排嗎？

這個問題對熟悉社群的新一代年輕人來說，老闆只是發薪水的頂頭上司，並不決定他的存在價值、社會價值。工作選擇很多，他沒必要為了工作犧牲自己的尊嚴，只是為了要迎合老闆的認知。如果老闆不肯定，換工作就好，也不願意屈就自己去迎合老闆的喜好。

對年輕人來說，一旦他們不喜歡老闆，換掉就是。工作選擇何其多，再找就有，何必委屈自己。工作對他們來說就是一種經驗，等於一場遊戲，有趣就多玩一點時間，無趣就換另一個遊戲來玩。

很多老派的創業家不習慣現代年輕人的想法與做法，普遍認為年輕人的不服從是對他們的威權感做出挑戰。這其實只是老派人士的想法，年輕人真正在想的是：「其實老闆根本不懂我的心，我又何必浪費時間說服他？」

瑞士洛桑管理學院教授茂奈（Thomas Malnight）表示，嬰兒潮世代（1946~1964）的領導風格偏向不重視科技應用、喜歡威權領導風格、不太溝通、工作穩定長久的思考，對組織經營顯得保守且不輕易冒險。

反之，Y世代之後的新一代（1965~1990）年輕人普遍接受科技、重視網路交流、喜歡教練式和交流式的組織文化，將工作變動視為一種必要的人生經驗。

兩代之間的認知落差如此之大，怎麼可能有效領導？團隊之間也談不上默契。

如果年輕人有想法，有膽識，缺乏的只是經驗值和資源分配的權限。這時，組織內應該要重新分配的是「權限支配權」。

茂奈建議，將權限下放給年輕一代去運作，給他們目標但不要給他們方法，因為他們在成長過程中習慣自己找方法。上一代給方法，反而會限制年輕一代去探索的空間。

誰說年輕人不能決定事情？

這只是上一代的長輩對於晚輩的一個迷思。這個價值觀在歐美社會已經快速地被置換，也不再被接受。所以，無法就這個立論點來論定對錯，只能說這個威權體制的觀念不再適用於這個社會的大環境。

應該放手讓年輕人自己去承擔決策的責任。至於權限開放多少，這只是多寡的問題，但一定要讓年輕一代有機會去發揮與擔當。

不能說因為不信任，所以連一個小小的事情都不讓年輕人決定。這樣年輕人到了30歲還不曾做過任何決定，都要靠長輩來幫忙決定、幫忙負責，這其實也是價值觀的一種嚴重偏差。

可以讓年輕人知道，如果遇到問題，資深的上一代可以提供他們必要的協助，並且有足夠的資源可以幫助他們解決問題。這樣的互動模式會是年輕世代喜歡並且接受的方法。年輕世代喜歡動態、活潑、不設限、做中學的學習模式，而不是被動聽令，高度受到限制的領導風格。

就我自己而言，茂奈的論點已經在我多年來發展組織的經驗中獲得充分的印證。年輕世代更希望能夠主導自己的未來，去創造，去嘗試，去挑戰現有的框架。對年輕人來說，打破原有框架就是應該的事情，因為創新並不來自於已經知道的過去，而是如何運用許多已經知道的資源，將之重組，加上新的點子和想法，去重新交融出新的方法，然後做出差異。

其實，這也就是組職內「差異化」的開始。

當企業普遍都在追求市場和產品「差異化價值」的時刻，企業內的組織也應該這麼做。我從2010年開始就在自己的事業體當中實驗這項作法，不再給答案。將目標和願景充分跟團隊說明清楚之後，將主要的大原則講述清楚之後，剩下的方法，我就不再告訴他們了，除非他們發問。

奇妙的事情就這樣開始了。

年輕團隊在一個框架清楚的前提下開始摸索對策和方法，喜歡嘗試與創新的會充分展現出他們解決問題的能力和創意，在他們主動運作下，執行對策往往比我自己預設的還要令人讚嘆！越來越多年輕人不歡迎主管給他們過多的限制和指令，反而希望指令不要給太多，只要告訴他們目標就好，方法由他們自行發揮。

他們在這當中找到成就感，也更願意為自己的行為和決定負責。這時，他們不是為我工作，而是為了自己的經驗去努力累積和嘗試。

我也從中觀察到，年輕人雖然在經驗值上欠缺了判斷成熟度，但在方法創意上卻能夠想到一些過去也沒做過的創新嘗試。也因為他們能夠決定方法，就更願意承擔責任，變得更有擔當。

我在過程中僅是扮演一位方向指引者、資源提供者、經驗協助者的角色，其實過半的七成以上的工作都是他們自己解決掉了，除了政策面的問題外，其實也很少將事情丟給我處理。

誰說年輕人不能決定事情？

我從2010年到現在都是用一種教練式（Mentor/Coach）的方式跟團隊互動與交流。我發現他們能夠承擔責任也願意決定事情。事實上，當資訊開放且能充分被分享之後，我的決定與他們的決定其實也差距不大。關鍵在於訊息的分享與透明化。只要能夠做到這一點，大多數人都可以做出類似的決定。我反而可以從中觀察哪些人更有做決定、承擔責任的勇氣和智識。

組織發展的方向正朝向分權化

在這個價值觀衝突的年代，組織發展的方式其實很多元。我認為現在是一個百花爭鳴的時代，但不管爭鳴的方式要選用哪種風格，我們都必須接受一個大趨勢是「分權化」。

在21世紀的知識經濟時代，集權管理註定走入死胡同。沒有一個領導者可以決定所有的事情，可以知曉所有的事情，可以控制所有的發生。極權國家在這個時代一個個倒台，沒倒的也僅是苦撐著，如搖搖欲墜的北韓金氏政權。識時務的如古巴的卡斯楚（Castro）也在近年開放了國家政策邀請國際資金進入古巴。東協的共產政權國家也紛紛開放門戶走入國際，同時也邀請國際走入它們。

企業組織在這個趨勢下也必須擁抱開放政策。

人才是自由的。在知識經濟的開放環境下，領導者不再掌握與控制資源。在這個時代下，過度控制和集權只會讓想要創意和創新的人才找不到可以發揮的空間，然後離開一個高度被控制的環境，尋求一個他們可以發揮與揮灑的空間。

趨勢告訴我們，創意和創新才是主導知識經濟的動能，也是讓企業維持活性的基因。我們在Google的文化中印證這一點，在Trend Micro的文化中印證這一點，在TSMC、Facebook、Zappos、Alibaba、小米科技、騰訊等企業的文化中印證這一點，連精密工業如我們熟知的鴻海精密、上銀科技都知道如果抑制創新，企業將很快地流失競爭力。

企業的創新路線也不再跟隨著線性模式發展，而是斷層式的跳躍。從近20年來的產業更迭中可以看到，過去的成功不代表可以延續永久的競爭力，反而會在短短的3年內被更創新的新興產業與企業所替代。Nokia和Motorola快速地被Apple和Samsung超越的案例仍歷歷在目，我們實在沒有理由相信，持續做著本來就在做的事情可以維持競爭力。

只是如何讓這個創新的動能解放？

這個問題挑戰著所有的企業組織。過去的組織運作模式，如集權制和階級化讓組織的反應變慢。組織規模越大，反應速度也就跟著越慢。組織的分權和自主反而會鼓勵創新，讓創造力從組織的每個角落中釋放出來。

讓每個人擁有自己的發展空間，讓每個人爭取主導權。領導者不再領導行為，而是引領方向，接下來就讓團隊自己主導要發展的項目。最後，釋放出來的創新能量就會帶領企業不斷往前發展。

下一個問題就是，到底要管理什麼？

其實，什麼都不要管理。現代的組織領導者只要管理好方針，管理好策略資源的分配與投放，然後抓出方向與目標，之後就讓團隊來決定要做什麼是最適當的。

信任團隊，取代了指揮團隊。
授權尊重，取代了管理服從。
鼓勵創造，取代了照本宣科。

知識經濟的分權化發展正快速地從各個縫隙中滲透，網路已經是一個自己會長大、自己會決定方向的生態系統，不再受到任何一個人的牽制和控制。沒有人可以主導網路會如何發展，沒有一個領導者可以在網路上主導議題和方向。

這些都是過去的思維。新的思維是吸引人才加入，匯聚人才的創意，然後朝著領導者喊出的願景方向去激勵團隊共創！領導者要管理的反而不是團隊，而是內在想要控制團隊的支配慾。