企業經營的目的是什麼?

相信大家的答案都是賺錢。從短期目標觀之,確實是賺錢,但是從長期目標觀之,就是盡社會責任(CSR)。企業經營的最終目的是盡社會責任,那麼我們為了盡社會責任,就要先賺錢。

靠什麼賺錢?

一.商品

二.行銷

三.人力資源



人力資源(Human Resources;HR)的價值在哪裡?

要從人力資源的發展史談起。

以台灣觀之,1990年以前是Personnel的時代。Personnel的時代就是人事管理的時代。組織功能名稱通常是人事部、人事課、人事專員。這也可見,我們公司現在若是還有人事部、人事課、人事專員的設置,就意味著我們公司落伍了,沒有發展前途。

因為Personnel的時代是把人當作商品,可以買賣,因此勞動力會被賤賣。在此氛圍下,企業就會一天到晚追求成本降低、價格降低。如此惡性循環的結果,就是企業愈做愈辛苦。

1990年以後是進入HRM(Human Resource Management)的時代。HRM的時代就是人資管理的時代。HRM的時代依然換湯不換藥,因為它還是偏重在人事行政,只是Personnel的時代是把人當作商品,HRM的時代是把人當作資源。

資源要開發,才有價值。正如礦石是天然資源,要經過琢磨,才會變成有價值的寶石;沒有經過琢磨,就是沒有價值的石頭。當然,除寶石與石頭外,還有一種是即便經過琢磨也頑固不化的頑石。公司若有頑石,就要淘汰,否則就難以翻轉上來。

2000年以後是進入HRD(Human Resource Development)的時代。HRD的時代就是人資發展的時代。HRD的時代是要把人的潛力激發出來。如何激發?我在1986年提出的職涯發展系統就是很好的訓練機制。現在這套系統已被職訓局推廣、普及,作為TTQS評核的依據。

2010年以後則進入HRC(Human Resource Capital)的時代。HRC的時代就是人力資本的時代。



何謂資本?

資產負債表(Balance Sheet)中,股東權益項下的股本,在學理上就稱資本。可見,人力資本就意味著人力資源會計化,人力資源的所有一切都以數據來表現。這是過去沒有的概念。因為它在資產負債表中是負債,而非資產,因此如何把人力資源從負債變成資產,就是當前企業經營的主要課題。

換言之,當前企業經營的主要課題是我們如何運用人力資源,把我們的企業變成是有價值的組職,而不再是混混的組織。何謂混混的組織?就是只求成事,不求成效,只要團隊有做事情就好。

然而,人力資源的價值並不在有沒有做事情,而在有沒有創造績效(Performance),因此無論企業規模大小,都要做績效評估。

 

關於績效評估

很多企業會反映:「績效評估很簡單啊!我們有年終考核啊!」其實年終考核是錯誤的。很多企業因為不懂績效,就直接複製公務人員的年度考核機制,而公務人員的年度考核機制,考核項目不外乎工作配合度高不高、工作投入度高不高、溝通協調好不好、聽不聽話,如此就容易落入主觀偏見,造成公司一片鴉鴉烏烏。

當然,有的企業會引進360度評量(360-Degree Feedback),但是我並不主張,因為台灣的教育體系今天會敗成這個樣子,就是360度評量導致的。360度評量讓學生可以評鑑老師,很多大學教授為求較高的評分,就把課程變成營養學分,營養學分就教不出認真學習的學生。

對企業而言,360度評量則會造成上位者不敢要求下位者,同時也會造成組織的衝突與對立。或許有人會疑惑:「為什麼在美國做就沒問題?」這是因為東西方民族性的差異。在西方可行,在東方不可行。

我以前輔導很多非美系企業,它們快速導入360度評量的結果就是公司動盪得雞飛狗跳。我一看就說:「你引進錯誤,應該用正規的。」何謂正規?就是績效評估裡最基本的原型,稱KPI(Key Performance Indicator;關鍵績效指標)。

對於KPI,美國學者又演繹出BSC(Balanced Score Card;平衡計分卡)。我也不主張,因為會讓人混淆不清,認為:「我不是業務,為什麼要有顧客構面的指標?」或「我不是財務,為什麼要有財務構面的指標?」

為了避免讓人混淆不清,還是回歸到KPI的指標最好。KPI有三大指標:主要指標、行政流程指標、學習成長指標。BSC僅是把主要指標分成業務構面的指標與財務構面的指標。企業要做績效評估,只要導入KPI就好。