企業經營的目的是什麼？

相信大家的答案都是賺錢。從短期目標觀之，確實是賺錢，但是從長期目標觀之，就是盡社會責任（CSR）。企業經營的最終目的是盡社會責任，那麼我們為了盡社會責任，就要先賺錢。

靠什麼賺錢？

一.商品

二.行銷

三.人力資源

人力資源（Human Resources；HR）的價值在哪裡？

要從人力資源的發展史談起。

以台灣觀之，1990年以前是Personnel的時代。Personnel的時代就是人事管理的時代。組織功能名稱通常是人事部、人事課、人事專員。這也可見，我們公司現在若是還有人事部、人事課、人事專員的設置，就意味著我們公司落伍了，沒有發展前途。

因為Personnel的時代是把人當作商品，可以買賣，因此勞動力會被賤賣。在此氛圍下，企業就會一天到晚追求成本降低、價格降低。如此惡性循環的結果，就是企業愈做愈辛苦。

1990年以後是進入HRM（Human Resource Management）的時代。HRM的時代就是人資管理的時代。HRM的時代依然換湯不換藥，因為它還是偏重在人事行政，只是Personnel的時代是把人當作商品，HRM的時代是把人當作資源。

資源要開發，才有價值。正如礦石是天然資源，要經過琢磨，才會變成有價值的寶石；沒有經過琢磨，就是沒有價值的石頭。當然，除寶石與石頭外，還有一種是即便經過琢磨也頑固不化的頑石。公司若有頑石，就要淘汰，否則就難以翻轉上來。

2000年以後是進入HRD（Human Resource Development）的時代。HRD的時代就是人資發展的時代。HRD的時代是要把人的潛力激發出來。如何激發？我在1986年提出的職涯發展系統就是很好的訓練機制。現在這套系統已被職訓局推廣、普及，作為TTQS評核的依據。

2010年以後則進入HRC（Human Resource Capital）的時代。HRC的時代就是人力資本的時代。

何謂資本？

資產負債表（Balance Sheet）中，股東權益項下的股本，在學理上就稱資本。可見，人力資本就意味著人力資源會計化，人力資源的所有一切都以數據來表現。這是過去沒有的概念。因為它在資產負債表中是負債，而非資產，因此如何把人力資源從負債變成資產，就是當前企業經營的主要課題。

換言之，當前企業經營的主要課題是我們如何運用人力資源，把我們的企業變成是有價值的組職，而不再是混混的組織。何謂混混的組織？就是只求成事，不求成效，只要團隊有做事情就好。

然而，人力資源的價值並不在有沒有做事情，而在有沒有創造績效（Performance），因此無論企業規模大小，都要做績效評估。

關於績效評估

很多企業會反映：「績效評估很簡單啊！我們有年終考核啊！」其實年終考核是錯誤的。很多企業因為不懂績效，就直接複製公務人員的年度考核機制，而公務人員的年度考核機制，考核項目不外乎工作配合度高不高、工作投入度高不高、溝通協調好不好、聽不聽話，如此就容易落入主觀偏見，造成公司一片鴉鴉烏烏。

當然，有的企業會引進360度評量（360-Degree Feedback），但是我並不主張，因為台灣的教育體系今天會敗成這個樣子，就是360度評量導致的。360度評量讓學生可以評鑑老師，很多大學教授為求較高的評分，就把課程變成營養學分，營養學分就教不出認真學習的學生。

對企業而言，360度評量則會造成上位者不敢要求下位者，同時也會造成組織的衝突與對立。或許有人會疑惑：「為什麼在美國做就沒問題？」這是因為東西方民族性的差異。在西方可行，在東方不可行。

我以前輔導很多非美系企業，它們快速導入360度評量的結果就是公司動盪得雞飛狗跳。我一看就說：「你引進錯誤，應該用正規的。」何謂正規？就是績效評估裡最基本的原型，稱KPI（Key Performance Indicator；關鍵績效指標）。

對於KPI，美國學者又演繹出BSC（Balanced Score Card；平衡計分卡）。我也不主張，因為會讓人混淆不清，認為：「我不是業務，為什麼要有顧客構面的指標？」或「我不是財務，為什麼要有財務構面的指標？」

為了避免讓人混淆不清，還是回歸到KPI的指標最好。KPI有三大指標：主要指標、行政流程指標、學習成長指標。BSC僅是把主要指標分成業務構面的指標與財務構面的指標。企業要做績效評估，只要導入KPI就好。