學習思考、成長、轉變

面對當前市場環境瞬息萬變的時代，不管企業正在做國際化佈局或永續經營，都要開始思考企業的可持續性發展（Sustainability）應該怎麼做，企業如何找到可持續性發展的有效模式。

我翻遍許多國外研究機構或商學院所發布的最新資料，加上學校所教授的方法及我個人的一些實證經驗，歸納出一個簡單的邏輯圖。

這個邏輯圖是從組織經營的角度出發。所有組織都是從創建期開始，創建期就是我們依據我們所看好的目標與計畫來展開，因此創建期的我們對未來相當有自信，捨得將所有人力、物力、財力等資源投放在我們判定要去經營的項目上。

如果我們判定的方向與策略是對的，它就會展現出一個立竿見影的效果－在1年內看到立即性成長。如果我們沒有在1年內看到立即性成長，就代表我們判定的方向與策略有偏差。換言之，我們是花1年的時間來驗證我們的假設，我們訂目標、寫計畫都是在每年的第四季啟動。

創建期之後是成長期，也要在1年內展現成效。如果沒有，就要趕快調整。調整的層面不只有方向與策略，還有組織團隊。因為當方向與策略對了，組織團隊的執行力若沒有到位，效果就無法彰顯。當組織團隊對了，方向與策略若是不對，即便組織團隊的執行力再強，也會事倍功半。因此，兩者之間需要搭配與協調，需要相輔相成。

成長期之後是穩定期。這是可持續性發展的一個重要轉折點，在這個轉折點需要導入蛻變的基因。因為當企業歷經創建期的正確成長與成長期的快速成長，大家會開始自得意滿，認為我不管做什麼都是對的，而自得意滿就是危機的開始。如果沒有導入蛻變的基因，就會進入舒適圈。

舒適圈是所有企業在營運過程中最容易忽略的地方。當企業陷入舒適圈就會僵化，僵化就會衰退、結束。因此，必須進行某種程度的轉型，必須進行經營管理團隊的換血，這個動作稱基因再造。基因再造才能帶動新的元素進來。基因再造才能帶動新的營運動能。

對於集團進入穩定期該做的改變

正如陳宗賢教授過去10年多來提醒企業的3年交棒計畫，我亦步亦趨實踐下，也在思考對於聯聖整個集團的運作，我交棒要交出什麼？我交棒後的工作又是什麼？我要如何安排我的角色扮演？

因此，2015年我開始沉澱、思考與佈局，2016年我就勇敢地交出去。交出去不是把事業丟著不管，而是讓整個接班團隊該有的資源與條件都準備就緒，我就交給他們承接，而我去進行轉型的動作，包括因緣際會去協助一家龐大的產業集團進行轉型。

這家產業集團已經進入穩定期，柯林斯在《為什麼A＋巨人也會倒下》一書中提到的徵兆，它都出現了，我的責任就是如何進行組織再造，讓它從老化轉向年輕化。

我在進行組織再造的過程中遇到的最大問題，不是方法不對，也不是科技的元素沒到位，而是原有的營運團隊在管理的想法上跟不上新時代的管理模式，因此如何改變營運團隊的慣性思維，讓他們願意接受改變，是再造工程中的一大挑戰。

企業要蛻變與轉型，首要之務就是上位者的腦袋要改變。我們必須先改變我們的思維，我們的行為才會跟著改變。為此，在企業穩定期，CEO就要持續不斷地對營運團隊做教育訓練，轉換他們的觀念。

如果某個經理人扮演某個角色或做某件事情已經長達3年、5年，乃至10年，你要他改變他的慣性思維是非常困難的。那麼怎麼辦？最有效的方式是調動他的角色扮演，而不是讓他離開公司。讓他離開公司會帶來非常大的反作用力。

我們應該鼓勵他轉換角色：「你在這個場合扮演這個角色已經這麼多年了，其實我們還有很多場合需要你的專業與經驗去輔導、協助。」當他開始去教別人他所會的知能或技能時，他就會發現到一個問題：「我會做，不會教？！」這時他就會開始虛心。虛心就會開始改變，願意將新的想法或做法帶進腦袋，改變他自己。

我們的責任就是改變每個人的心態，讓他願意開放心胸，接受新的想法或做法，再者就是在他身邊看到新的可能性。這就有賴於我們在組織再造上的主導力。這也是我們在組織行為上需要花很多心力的地方。

換言之，CEO在企業質變期需要改變營運團隊的心態，並在營運團隊的身邊看到新的做法。

或許在溝通互動的過程中，我們會遇到很多資深幹部說：「這是不可能的！」但是我們要知道，資深幹部最喜歡說的話就是「不可能」，因此我們要做給他看。當所有人都說不可能，我們就要在這樣的一個組織氛圍中把不可能變成有可能，讓他們看到新的可能性，他們才會願意擁抱新的轉變，讓組織得以再成長。

這需要花很多心思，但是它是值得的！

質變期之後就是裂變期。裂變就意指我們要改變這個組織，但是靠原有的營運團隊來運作，不可能做到，因為大家都很資深，誰都不服誰，資深幹部的作業慣性已經根深蒂固，你說什麼，他都回不行、不能，除非他認為可以才可以，這時該怎麼辦？最有效的方式就是打散它，把他的團隊成員重組。

我們可以學陳宗賢教授的做法，向他直言：「Show Me！證明給我看！」

若是他回：「好啊，我就做給你看。」

我們就可以引導他：「好，你要做給我看，那就帶新的團隊來做給我看，這樣才叫作你很厲害。」

若是他回：「這有什麼問題。」我們的目的就達到了。因為當他講出這句話時，就代表他開始去承諾一個新的責任、一個新的挑戰。

換言之，企業在裂變期，我們的責任就是如何讓一個看起來很老態龍鍾卻又經驗豐富的團隊變得再年輕化。這時可以導入的方法就是1/3法則。

何謂1/3法則？

就是如果我們要讓一個團隊改變，我們就要讓這個團隊1/3的人力維持在年輕化，這1/3的改變就能讓已經老化的團隊產生新的活水。

因為這1/3的新人會帶著新的想法、新的方法或新的工具進入資深的團隊，他的Level是新科技，資深前輩要花半小時完成的事情，他花3分鐘就能完成，如此一來，資深團隊就有1/3或2/3的人開始不再倚老賣老，整個團隊就有了變化。