從訂定策略到執行

在訂定策略的時候，到底應該如何逐步從一個想法或方向，成為最後可執行的一套方案？

市面上有許多的書籍或參考資料紛紛針對這個議題進行探討，也確實有不少實用的資訊可以拿來運用，只不過這方面的書籍確實太多了，若要一一參考，一定會耗去相當的時間，因此筆者希望能夠以個人在領導團隊、實務操作的經驗整理出一套方法，幫助有意想要快速掌握正確決策模式的人節省摸索的時間。

事實上，一個決策的形成並沒有想像中的那麼困難，若是很清楚各方面的狀況，要做出決策是可以很快的。只不過筆者要提醒的是，一個好的決策，其重點並不是在如何取得一個決定性的結果，而是在一個決策一旦形成之後如何確實落實。

執行力，才是判定決策好壞的關鍵因素。

如果大家都有這樣的共識，我們再深入討論決策模式才有意義。不然的話，很容易就會落入所謂「議而不決，決而不行」的傳統陷阱中。

組織行為是決策成功的基礎

一個組織的運作，一開始一定是有個帶頭的領導者在上位領導著底下的許多人朝著訂定的目標努力。這位領導者在公司的體制中大多數是老闆，在團體中可能是意見領袖，在團隊中可能是扛有責任業績的主管。

無論扮演著什麼樣的身分，這位領導者必定要有一個很清楚的方向及很明確的執行方針和辦法，才能有效帶著團隊朝著相同的方向努力，並且能夠共同克服困難達成目標。

因此，決策一開始，就要著重於「方向」和「願景」的成型。

身為領導者，要想有效地領導團隊，不可能沒有一個吸引人的目標和願景。目標和願景的重要性絕對大過於領導者本身。怎麼說呢？因為一個團隊的聚合，一定是為了某種共同的目的和願望而來，只是這個目的和願望大多繫在領導者身上，由領導者鼓動眾多人的情緒，朝著共同的目標邁進。

舉例來說，身為「聯邦快遞FexEx」的員工，就要有「Whatever It Takes」與「使命必達」的決心和毅力，為他們的客戶服務和負責。因此，若要投身成為聯邦快遞的一員，就要有這樣的使命感。身為聯邦快遞的領導者，更要不斷地告訴他的團隊，貫徹「使命必達」的堅定決心。

事實上，領導團隊一個明確的「願景」並戮力使團隊產生「非我不可」的使命感，這並不是個全新的觀念。

一個堅定不移的信念，透由領導者不斷傳達給團隊，使團隊產生相同的認知和共識，早在1930年代，就由松下幸之助提出來過，而且松下先生在帶領團隊的時候，就是不斷地運用「重複技巧」令底下的團隊深刻地認知和感受到服務顧客的使命感。

松下先生在帶領團隊的時候，總是身先士卒，帶頭引領著團隊，注意各項服務顧客的細節，比如打掃房間、準備位子、客戶的動線、茶几的準備、塌塌米坐墊的擺放等。在他身邊學習的幹部，總是會好奇地問松下先生，如何注意到這些一般人容易忽略的細節？

松下先生的回答很簡單：「將自己當成是客戶。」將自己當成是客戶，用客戶的感覺來感受，就能看到很多容易被忽略的細節。這是對客戶的用心，也是松下株式會社的企業文化。

這樣的文化，並不完全都是由每個人自動自發去認同，主要是要透過領導者不斷地運用各種方式帶動大家去思考、帶動大家去認同、最後相信。有了這樣的共識基礎，才能算是一個有共識、有相同價值觀和方向的堅強團隊。一旦這個團隊要針對某項決議全力以赴，就能發揮強大的執行力去落實。

因此，決策者一旦決定好公司的發展方向和目標，就要不斷地將這個目標和觀念廣泛地對內宣傳。比如一家電子製造工廠的高階主管，決定好3年內成為全台市占率最高的設備製造商，那麼「3年成為市占率第一」就會是對內溝通的有力願景！

再透由中堅幹部不斷地對下屬溝通和宣導，一個強而有力的認知就會產生。經過一次又一次的布達和觀念傳達，漸漸地，公司全員就會感受到公司高階主管很認真地要貫徹這個目標，自然地，這個景象就會在每個人心中形成一個不可磨滅的印象，力量也由此而生。這就是所謂的「願景」或「信念」。

一旦這樣的共識團隊建立起來，領導者之後就要從綜合性的思考著手，推敲組織的特性及周遭的各項環境因素，找出一套最有效的執行方針。

注意！筆者要提醒的是，決策之後的執行力力道，就是靠著這股共識力量作為基礎，才能表現出最大的成效。

決策是一個綜合性的結果

對一個組織來說，決策必須注意到3個主要層面：效益面、人力面、發展面。

一個決策的「效益面」是身為決策者，必須要重視的一項關鍵因素。決策者必須考量到，一個決定，對於組織來說，有沒有實質上的幫助？

何謂實質上的幫助？就是決策者必須思考兩種收效，其一是財務上的收益。換句話說，一個決定下來，這個組織會不會因此獲得利益上的進帳，成為組織延續發展的動力。其二是一個決定執行之後，對團隊成員有沒有間接性的幫助。

何謂間接性的幫助？可能是團隊成員於經驗上的成長，或是執行成果的「邊際效益」貢獻。「邊際效益」可能來自於客戶，亦可能來自於成員本身。

舉例來說，一家電子製造公司如果想要跨足手機生產，在過去沒有成立任何有關通訊器材方面的研發中心，亦沒有任何專利技術可以支援手機業務的拓展，最快讓這家公司跨入手機市場的方式就是透過投資或收購某家手機設備廠，直接取得相關的專利權及直屬客戶群，或者是與策略聯盟廠商簽定合作契約，由雙方貢獻各自的優勢來謀取市場。

因此，身為決策者，就必須考量到，一旦跨入手機生產，對於組織最實際的收益表現是否可行。畢竟企業是一個以獲利為經營目的的組織，在眾多考量點當中必須先以能否在此投資案中獲利為主。

再來，決策者就要考量到「人力面」的部分，因為人力面代表著組織的營運力。

一個組織會有它先天的優勢及弱勢，在上述的例子中，這家公司目前的通訊設備能力就是一項弱勢，因此若是想要在短期內跨入手機生產，決策者就要考量到組織是否具備足夠的條件跨足手機生產。

在這之前，團隊的共識是一個相當重要的關鍵，這代表著決策者做了決定之後，底下的中堅幹部是否能夠落實執行方案的推動和追蹤。更重要的是，中堅管理團隊會去影響基層的執行者和作業工作者。因此，組織領導者必須在決定之前，確認團隊的共識是否已經形成，否則一個缺乏共識的團隊，在執行過程中就會頻頻出狀況，造成無謂的內耗。

經過評估之後，在「自行研發」的方案上顯然是一項緩不濟急的做法，失敗的風險相當高，而且短期內看不到成果，如果要在短期內跨入手機生產的領域，方向上已然背離，決策者應該放棄，並且考慮第二方案「投資或併購」。

決策者在思考投資或併購案的時候，必須考量到，組織的現有條件是否具備足夠的財力條件進行投資或併購。

無論是投資或併購，相較於自行研發，都是最省時的。因為可以立即取得關鍵技術和人力，並且承襲已經註冊的專利，全然不需要重新設計或研發，但是這個方案卻需要具備雄厚的財力作為後盾，才能竟功。

如果公司評估後發現公司現有的財力無力併購，也可以進行局部性的投資，成為被投資公司的董事會一員。如果可以從中獲取關鍵技術和經驗，並且進一步整合兩家公司的資源，對於公司跨入手機市場，便有著相當高的成功機會，是屬於相當可行的方案。

第三個方案是與其他廠商進行「策略合作」。在策略合作的前提下，合作的雙方必須貢獻可互為犄角的互補優勢，否則雙方的策略整合不一定發揮得出有效的力量。

此中牽涉到許多利益分享的部分，是需要雙方在合作之前就取得共識的。不然的話，一旦配合之後，才因為認知不同而相互牽制影響，如此不但大大影響雙方共同對市場的拓展，更是導致彼此間爭執和衝突的導火線。

無論是採取第二個方案或是第三個方案，公司都必須慎選廠商，評估各自的財力與技術力，繼而溝通觀念，在財力、技術、觀念都達到合作共識之後，再來裁決方案，才會是一個穩當的做法。

在經過討論之後，公司高層會決定一項方案作為執行方針，這就是在決策流程中的關鍵部分－確認方案。一旦確認方案，公司就必須開始「集中資源」，招募或調整公司的現有資源和人力，開始朝既定的方針進行籌備工作。

以上述的例子來說，這家公司最後決定投資某家手機設備廠，接下來就要進行組織的人力盤點，找出最適合從事這項工作的專案團隊。分析投資效益，並且設定明確的效益目標，將公司未來3年的市占率目標與設備廠的投資整合，找出互補的資源，設計資源運用的槓桿點。

同時，公司也要開始募集資金，規劃中長期的資訊運用策略，並且思考是否要進行增資，如何讓公司的董事會認可這項投資案，並且完成投資發展的風險評估等各項籌備工作。這些都是發生於「方案確認」的流程之後。

此時，身為決策者，就要對決定負責，並且展開共識宣導，戮力使每個幹部和員工看到公司的未來和願景，讓每個人相信公司的發展會對每個人的未來提供更好的機會，將公司全員的向心力凝聚在這一點上進行突破，這才是決策進入到執行面的開端。

結語