捨去這些「減項」，才能創造優勢價值

回顧這10年來，台灣競爭力日益下降，在產業經濟上的影響力也日益減弱，探究其因，實有許多，此次就歸納關鍵點與大家提醒與建議， 那就是「減項」太多也太專注，使得心思重點都集中於此「過去的優勢」，卻沒料到這些優勢隨著經濟板塊移動已成為優勢競爭的絆腳石。

「減項」有哪些呢？將之歸納如下：

一．過度重視「COST DOWN」

這並不是錯誤，只是因為過去40年的代工與加工製造模式需要這一追求，殊不知一直守住此原則，就會不願多投資自己與企業，反而失去自主性。這也反映在這兩年的黑心油事件上。

二．過度守在「製造技術」

40年來的台灣經濟奇蹟就是源自於「優勢的生產技術」，所以就埋頭苦幹地為人作嫁，如此的死守OEM與ODM，就與市場日益脫節。

三．太專注於「短視近利」

過多中小企業的經營模式就是「短視近利」，只想賺更多的錢去炒房與地，卻捨不得投資研發創新與市場行銷，這種一成不變的思維模式就妨害了企業的發展與提升。

四．過度壓低「人事成本」

由於守在接單生產，所以想創利就開始壓低所有成本開銷，也因此無視於人力資本化的趨勢，一直以為想獲利就要控制一切，如此就連勞動薪資都壓低，也不培養與訓練來提升人力效益，如此日積月累下來，就讓過去的勤奮勞力變成低階勞動人口。

五．過度依賴「低廉勞力」

信守著成功的低廉勞力經驗，所以就一直認為這是「成功的唯一」，如此的堅持就出現產業外移與不願投資設備與自動化，這種不願多投資的省錢就產生了失去競爭力的後遺症。

以上，這些「減少投資、節省開支、省去行銷、不願創新、不做品牌」等等的舊思維，都是「減項」效應的代表，所以我常說，我們台灣「成也COST DOWN，敗也COST DOWN」、「成也OEM，敗也OEM」就是有所本。

應對此種現象的改善之道，也是我經營企業所採行的「經營準則」與「經營模式」，在此整理提供給大家參考。

俗話說「捨得」，台灣的俚語也說「有量才有福」，我的感受很深，因為我一直奉行此準則，也因此創造了「優勢價值」，

這就是我要強調的「加項」經營。特將之簡述如下：

一．創造「獨特」與「優勢競爭」就要重視「研發與創造」

想要有競爭優勢，就必須要投入研發創新。這種投資是不可省的，因為當今同質化程度越來越高，如何創造差異化與獨特化，絕不是省錢的代工所能產生的。法藍瓷就是一例。

二．加速投資設備提升「自動化優勢」

台灣已不再有低廉勞動優勢，勞動力短缺已是常態，所以如何創造「質優」與「效率」就是企業應重視的課題，重視這種設備投資才能提升台灣企業的競爭優勢。台積電與上銀科技就是例證。

三．加快「國際化」佈局與規劃

台灣企業就是缺乏「國際宏觀」，這正是代工的餘毒，因為長期如此，就漸漸與市場脫節，又捨不得花錢做行銷，更是不敢進行國際佈局，因為認為這回收代價會不成比率，如此就越來越萎縮。

其實我長期以來一直推動「展會行銷」，就是因為要在國際舞台上讓大家看到是必要的，再加上建立與推動自有品牌不影響商品的提供。我也常強調「我賣的不一定是我做的」IPO模式，這種投入品牌與市場佈局的效益，才能創造優勢價值。日出茶太、鼎泰豐、華碩都是例證。

四．捨得培養「優質團隊」

大家都知道近來台灣許多優質人力都外流了，其實這都是台灣許多企業過度壓低薪資所致，這是面臨變革的時候了，最近我一直強調三件事：

★　重點加碼打造經營管理團隊
★　積極培養優質新生代接班
★　提供良好工作環境與福利

只有捨得加碼，才會有千里馬來投奔。要重視職涯發展培訓的投資，才會有質優的團隊。提供更好的福利，才會有人聚集。這些都是要加碼與捨得的。王品集團、聚陽紡織都是例證。

五．要能創利共享

台灣的經營環境已今非昔比了，過度的中央集權與重視私利，已不足以擁有好的團隊，因為新世代崛起，思維模式與價值觀都改變了，所以我主張要快速規劃分權管理式的「事業部」或「中心制」，甚至是「內部創業制」之實施。

因為創利分享才能留住人才，事業也才能擴大與永續。寶島集團、震旦集團都是如此壯大起來的。

綜觀上述的解析，相信大家都能認知「減項經營」已不再是萬靈丹，我們應調整觀念與決心，加速轉為「加項經營」才是王道。這也是我這40多年來的優勢價值與勝出的關鍵。願以此與大家共勉之。