少一些減項,多一些加項
- 陳宗賢
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捨去這些「減項」,才能創造優勢價值
回顧這10年來,台灣競爭力日益下降,在產業經濟上的影響力也日益減弱,探究其因,實有許多,此次就歸納關鍵點與大家提醒與建議, 那就是「減項」太多也太專注,使得心思重點都集中於此「過去的優勢」,卻沒料到這些優勢隨著經濟板塊移動已成為優勢競爭的絆腳石。
「減項」有哪些呢?將之歸納如下:
一.過度重視「COST DOWN」
這並不是錯誤,只是因為過去40年的代工與加工製造模式需要這一追求,殊不知一直守住此原則,就會不願多投資自己與企業,反而失去自主性。這也反映在這兩年的黑心油事件上。
二.過度守在「製造技術」
40年來的台灣經濟奇蹟就是源自於「優勢的生產技術」,所以就埋頭苦幹地為人作嫁,如此的死守OEM與ODM,就與市場日益脫節。
三.太專注於「短視近利」
過多中小企業的經營模式就是「短視近利」,只想賺更多的錢去炒房與地,卻捨不得投資研發創新與市場行銷,這種一成不變的思維模式就妨害了企業的發展與提升。
四.過度壓低「人事成本」
由於守在接單生產,所以想創利就開始壓低所有成本開銷,也因此無視於人力資本化的趨勢,一直以為想獲利就要控制一切,如此就連勞動薪資都壓低,也不培養與訓練來提升人力效益,如此日積月累下來,就讓過去的勤奮勞力變成低階勞動人口。
五.過度依賴「低廉勞力」
信守著成功的低廉勞力經驗,所以就一直認為這是「成功的唯一」,如此的堅持就出現產業外移與不願投資設備與自動化,這種不願多投資的省錢就產生了失去競爭力的後遺症。
以上,這些「減少投資、節省開支、省去行銷、不願創新、不做品牌」等等的舊思維,都是「減項」效應的代表,所以我常說,我們台灣「成也COST DOWN,敗也COST DOWN」、「成也OEM,敗也OEM」就是有所本。
應對此種現象的改善之道,也是我經營企業所採行的「經營準則」與「經營模式」,在此整理提供給大家參考。
俗話說「捨得」,台灣的俚語也說「有量才有福」,我的感受很深,因為我一直奉行此準則,也因此創造了「優勢價值」,
這就是我要強調的「加項」經營。特將之簡述如下:
一.創造「獨特」與「優勢競爭」就要重視「研發與創造」
想要有競爭優勢,就必須要投入研發創新。這種投資是不可省的,因為當今同質化程度越來越高,如何創造差異化與獨特化,絕不是省錢的代工所能產生的。法藍瓷就是一例。
二.加速投資設備提升「自動化優勢」
台灣已不再有低廉勞動優勢,勞動力短缺已是常態,所以如何創造「質優」與「效率」就是企業應重視的課題,重視這種設備投資才能提升台灣企業的競爭優勢。台積電與上銀科技就是例證。
三.加快「國際化」佈局與規劃
台灣企業就是缺乏「國際宏觀」,這正是代工的餘毒,因為長期如此,就漸漸與市場脫節,又捨不得花錢做行銷,更是不敢進行國際佈局,因為認為這回收代價會不成比率,如此就越來越萎縮。
其實我長期以來一直推動「展會行銷」,就是因為要在國際舞台上讓大家看到是必要的,再加上建立與推動自有品牌不影響商品的提供。我也常強調「我賣的不一定是我做的」IPO模式,這種投入品牌與市場佈局的效益,才能創造優勢價值。日出茶太、鼎泰豐、華碩都是例證。
四.捨得培養「優質團隊」
大家都知道近來台灣許多優質人力都外流了,其實這都是台灣許多企業過度壓低薪資所致,這是面臨變革的時候了,最近我一直強調三件事:
★ 重點加碼打造經營管理團隊
★ 積極培養優質新生代接班
★ 提供良好工作環境與福利
只有捨得加碼,才會有千里馬來投奔。要重視職涯發展培訓的投資,才會有質優的團隊。提供更好的福利,才會有人聚集。這些都是要加碼與捨得的。王品集團、聚陽紡織都是例證。
五.要能創利共享
台灣的經營環境已今非昔比了,過度的中央集權與重視私利,已不足以擁有好的團隊,因為新世代崛起,思維模式與價值觀都改變了,所以我主張要快速規劃分權管理式的「事業部」或「中心制」,甚至是「內部創業制」之實施。
因為創利分享才能留住人才,事業也才能擴大與永續。寶島集團、震旦集團都是如此壯大起來的。
綜觀上述的解析,相信大家都能認知「減項經營」已不再是萬靈丹,我們應調整觀念與決心,加速轉為「加項經營」才是王道。這也是我這40多年來的優勢價值與勝出的關鍵。願以此與大家共勉之。