企業想導入OKR，首先要了解OKR是什麼？

OKR 的話題與課程近來成為熱門話題，也有許多出版品上市，今天想來分享與提醒OKR的原型與適合台灣企業導用的適性管理改良型。

OKR（Objective Key Result）是一套目標規劃管理系統，OKR的原型是1999年美國Google 的 CEO (安廸，葛洛夫 Andy Grove )所暢導的。
 
近年來 Google、領英（LinkedIn）、推特（Twitter）、荷蘭國際集團（ING）等跨國大型企業，都開始採用「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。
 

OKR其重點是： 

1. O為目標，由當事者/主導者自發性訂定。

2.並同時提出達標對策的做法，就是KRs，KR是Key Result，因為會有2-3項，所以加s。

3.美式OKR沒有KPI 指標。

4.沒有個人激勵獎金只有團隊獎金。
 

為什麼台灣企業導入OKR多半失敗收場？

這模式是要配合Agile 敏捷式專案管理導用。但是，在台灣的企業，加上台灣的社會習性，現階段是不太適用的，因為：
 
1.民族性的關係，目前會自訂目標，設定執行計劃來超標的人，比率上不會超過10%，甚至連管理階層都避開挑戰目標。

2.企業的上位者，仍習慣下指令與要求，管控。

3.台灣80%以上的企業都尚未真正訂經營目標，來展至全員，所以無目標意識，頂多是業務性質才會訂業績目標，來發個別獎金。

4.企業組織的成員，當責意識過低，求安穩平順即可，不想有大壓力，更談不上自訂挑戰目標。

所以，我倡導的【適性OKR 】是改良型的，其實是緣自與1970年代，我開始當專業經營者開始，因為要對老闆，股東與蕫事會負責承諾經營的成效，包含業績，利潤，預算和三年內4倍以上的成長與市佔率和成為業界前三大的承諾，就從彼得.杜拉克Peter Druck的管理論點中學到目標管理與責任中心制的主張，規劃成為策略地圖與計劃經營，在台灣已推廣了48年，將之導入於我當過的經營者的71家企業，也推動於我輔導過的3000多家企業，更在聯聖企管開了30年的相關課程，經此推廣也只達到台灣近260萬家企業的10%,可見台灣的企業還是有很大的改善成長空間。
 
 不明就理的導美式OKR，可能失敗機率非常高
因此區分為「美式OKR」與「台式OKR」，將這兩種的差異提供，讓大家分辨清楚，正確導用：

美式OKR：

要團隊榮譽心強，自主意識強，勇於接受挑戰，然後，自訂目標與執行專案細節過程，挑戰目標，成果展現回饋，獲得團隊激勵。 

台式OKR：

目標是由上而下，但是要溝通說明清楚取得共識，然後由執行團隊與個員提出執行對策發表，經確認後，自主執行依計劃與預算落實執行，展現超標成效。

適性OKR的解析與導入的15個重點

在了解差異化後，相信適性的導入，成功機率就會很高的。為此，特將我倡導的OKR管理模式導用過程的重要步驟，列舉如下：
1. 探討使命、願景、價值觀
2. 設定公司策略地圖，即是5年目標與戰略方向
3. 再確認公司年度目標與戰略規劃
4. 展開公司各層級的1年OKR
5. 展開各級部門的年度OKR

6. 由各部門依序往下展開至單位層級與基層各員
7. 每人都有五個目標的O(Objective)，每個O(Objective)再展出2-3個KR
8. 每月底前再展開為季或月的OKR
9. 此時OKR的O(Objective)的目標就是KPI 指標，美式是不主張有此KPI
10. KPI必須是用金額，數字與時間日期表現，盡量避免%，因為%是用於檢視達成率的。
11. 部級或BU 級也必須編製年度預算
12. 開始執行後，每週 review OKR 執行狀況，重點在於掌握進度達成狀況
13. 每月底時就要進行各部門與各員的績效檢討，檢視達成狀態與預算執行檢討
14. 再依此做為績效獎金與年節獎金的發放依據。
15. 並依績效表現做為升遷的依據。

此步驟與美式OKR 完全不同，美式OKR 是上下溝通期望願景，每個人就自訂OKR，所以就無KPI 指標，一切自主管理，自創成果，所以只有團隊損益共享。
在分析理念與導用重點差異後，相信大家會有比較正確認知，這無所謂對錯，只因國情，習性與價值觀差異，盼能有幫助。