組織經營的發展準則

一個良好的組織架構，應該要以下列的條件作為體檢標準：

1. 能隨機應變
2. 能上下協調
3. 組織內的溝通管道暢通
4. 資源共享
5. 部門權責分明
6. 少有政治角力

達到以上的條件是組織經營上的必要準則。能夠做到上述條件，可以為企業帶來兩種好處，一是有助於節省營運成本，二是賦予主管權力，讓每位主管都像是經營者般，促進企業的成長。

之所以能夠節省成本，主要是因為優質的組織運作可以減少大量的管理耗損，並讓資源得以共享於不同的部門與單位之間。資源的開放與共享，可以減少資源重複建立與管理的浪費，也減少了相同內容不同格式的轉換麻煩。管理者更專注於自身的工作上，減少了找尋與重複創造相同資源的時間與資金。

對策上，設立總管理處統合各單位、各事業部所需要的共享資源是最佳解方。一個由上而下的資源統合絕對比平行間要去相互協調要來得更有效率。而領導總管理處的人，最好是企業的高階，具有細膩的心思和強大的整合能力。這個人通常不是銷售系統的背景，多半來自行政系統的多年歷練。

相對論

如果不這樣處理的話，就等於任由各單位自己去生出他們所需要的資源，並間接鼓勵他們自力更生。各部門之間的協調性就會越來越差，彼此的差異性也會越來越大，最後演變成各單位之間彼此間的行政資源不相容，制度與流程作業也都不相容，引發更大的統合危機。

權責清楚組織經營效率就高

權責分明可以避免職責重疊造成的多頭馬車現象，減少執行團隊因為指揮系統紊亂而莫衷一是的困擾。指揮系統越多，溝通與協調時間越長，當然執行者的IDLE（等待）時間也就越久。

權責劃分是一件大事情，這是中小企業擴大時最常忽略的環節，忽略了「權責合一」的要領。有權做決定者必須扛下全部的責任，如此才可以讓做決定者和給予建議者清楚知曉自己的權責範圍，不至於過度擴大自己的職權而造成執行上的困擾。對策上，增加每位主管的直屬部屬，減少組織層級，這都是有效的體質調整方法。只要權責歸屬越清楚，各單位的經營效率就會越高。

權責下放　有益企業成長

一旦權責劃分清楚後，CEO應該考慮將權責下放。我將授權的權力分成三大權力：

1. 人事任用權
2. 工作分派權
3. 費用核決權

這三個授予的權力配套於「薪獎連動」以及「當責文化」的政策推動，CEO其實管得越少越好。

主管一旦獲得決策權後，也知曉自己的權限範圍，就能夠減少各主管之間為了爭奪模糊的權力空間而彼此角力的現象，讓彼此將心思用於顧客經營及企業競爭力展現上。

主管也因為獲得可決策的權力，能夠主動把握商機，動用權限內的資源和人力完成想要的事情。對於權限以外的資源，則懂得借助他人的力量，促成跨部門的合作與互動，這也有助於主管提升統御能力和整合能力，也因為擁有自主權，也就要為自己的決定負責而促成當責認知，搭配適當的績效獎勵制度連動薪獎政策，更能果敢的執行目標與計畫。

相對論

授權是一個結果。無法授權的原因是因為不信任。想要授權就需要先鍛鍊彼此間的信任基礎。中小企業之所以無法做到對下授權的主要原因是因為對外人不信任，但也因為如此，經營人才的斷層始終存在，無法克服。

制度化是授權的基礎，績效與問責制也是授權的基礎。不妨從基層主管開始培養公司未來需要的營運幹部，從此鍛鍊彼此的默契與信任。

權力、決策權、當責、獎勵配套，這四者相加就是自動自發的關鍵條件。經營高層必然可從龐大的營運決策中獲得解放，不必事必躬親，使得經營發展的專注力可以配置於策略要務上，進一步提升公司的營運績效。

簡言之，要體質精實健康，要進一步追求成長，高階團隊要自問：

1. 公司營運的優先事項是否清楚？
2. 營運資金和資源是否配合以上的優先事項？
3. 組織架構與權責劃定是否有助於達成上述事項？

這也是我接任營運整合和組織改造的輔導案時必然會進行的調整工作。只要能將組織的資源做有效的分配，營運效能自然就會顯著提升。多數的CEO都具有明確的市場策略和供應鏈發展策略，而我往往都是協助CEO將組織運作策略做調整，使內部資源得以更有效的運用。