人力資源的價值

我們在用才時會發現,我們的人力不盡如人意。不盡如人意時該怎麼辦?該教育訓練他們。這是「選、用、育、評、留」5個階段中,育才階段該做的事情。

如何育才?就是導用我在1986年提出的職涯發展系統。

這套系統是要求新進人員進來公司一定要經過職前教育。職前教育是讓他了解公司的制度、管理規章辦法。他了解了,同意了,就讓他簽勞動契約(或稱任職同意書)。他若沒簽勞動契約就上任,我們與他(勞資雙方)就都違法。



經過職前教育後,新進人員就On Board。之後要做的訓練就是OST、OJT、DT、TT。OST稱在位訓練,OJT稱在職訓練,DT稱養成訓練、發展訓練、儲備訓練,TT稱企業內部講師訓練。

很多企業都只做OJT,這樣是不夠的。要當主管,一定要接受儲備班的培訓,並且取得認證,才能升任,否則就會罹患「彼得(Peter Principle)症」。

育才之後就要評才。評才已是人資領域的重要關建。我在1971年建立計畫經營體制時,就建立了評才體制。



何謂計畫經營?

 就是一家企業不管規模大小,都要設定目標。目標可分成全公司的目標、部門的目標、單位(課級)的目標、個人的目標。

目標設定後,部門主管就要提營運計畫,俗稱年度計畫。年度計畫是很多專案的彙總,一個Plan等於很多Projects的整合,從Project 1+Project 2+Project 3+……+Project N。一個年度會有很多專案計畫。有專案計畫,要執行專案,就要編列專案預算。所有專案預算彙總上來,就是年度預算。

企業需要設定年度目標,制定年度計畫,並確實執行計畫

以KPI作為績效考核


執行專案時,要評估整個專案計畫執行下來的成效,在學理上就稱績效評估。一個人的價值有多少,就來自績效評估。它的工具是KPI。這個KPI是來自目標,而非計畫。因為目標有全公司的目標、部門的目標、單位的目標、個人的目標,因此全公司所有人都有KPI,包括總經理或執行長在內。

以KPI做考核,就不會有傳統考核制度那種人為的好惡問題、上位者的主觀偏好問題,因為它是「一翻兩瞪眼」,有就有、沒有就沒有,沒什麼好爭議的。

以KPI做考核,就會有月的考核、季度的考核,最後彙總出年度的考核。在月的考核、季度的考核及年度的考核中,就要搭配公司的Incentive進來,它可能是我們的獎勵制度,到了年度就會結合升遷制度。升遷制度要與職涯發展系統相結合。如此一來,要升遷,就不只有績效要好,還要符合升遷的資格條件,取得認證。

可見,HR做的不只有人事行政,不只有數人頭、建人事資料或做請假考核。現在是HRC的時代,HR該做的是如何把人力變成資產。

 

讓公司資訊化、雲端化

畢竟現在已開發國家都面臨勞動力短缺的問題。少子化造成勞動力急速減少,再加上科技快速進步,促成AI時代來臨,因此未來勞動力有1/3至1/2會被AI取代而失業。如此一來,導用系統就是時代所趨。

我當專業總經理或執行長,幫老闆主持企業,一週只進公司1天或2天,不是每天都進去,卻可以把績效做得不錯,就是因為我導用系統來管理,我讓公司自動化、資訊化、雲端化,我從雲端就可以看到大家有沒有在做事情,我從雲端就可以管控大家的績效。

若以製造業而言:就是要全自動化生產。全自動化生產下,機器24小時不斷運轉,沒有週休二日的問題,也沒有需要開燈工作的問題,如此就可以精簡人力,不需要雇用大量作業員,只需要雇用幾個工程師即可,也可以省下龐大的照明費用。

若以買賣零售流通業而言:則需要引進或提升資訊設備。主要是用來因應O2O(Online to Offline)的新零售時代與C2B(Consumer to Business)的逆商業時代。

未來實體店櫃不會再配置很多店員或櫃姐,會變成讓顧客體驗與取貨的地方,如此一來,雇用人力就只需要2人即可,一人看店,一人輪休。更甚者,當實體店櫃進階到無人店櫃,就不需要雇用人力。

除藍領工作者外,坐辦公室的白領工作者也不會再配置很多,尤其是業務。因為客戶直接在網路上下單,就不需要業務了,只需要客服服務客戶。



因此,面對AI的取代,人力資源的價值在哪裡?

人力資源不會再像過去一樣,只是幕僚單位,進入21世紀,重要的是整合,亦即到了管理階層,必須具備通才、全才的功能,而不再只是專業的功能。未來的人力資源一定是透過系統在操作,因此我們要懂、要會用系統,透過系統來掌握我們該知道的BI。BI會告訴我們很多事情,無論是靜態或動態,最後就體現在績效上。