人力資源的價值

我們在用才時會發現，我們的人力不盡如人意。不盡如人意時該怎麼辦？該教育訓練他們。這是「選、用、育、評、留」5個階段中，育才階段該做的事情。

如何育才？就是導用我在1986年提出的職涯發展系統。

這套系統是要求新進人員進來公司一定要經過職前教育。職前教育是讓他了解公司的制度、管理規章辦法。他了解了，同意了，就讓他簽勞動契約（或稱任職同意書）。他若沒簽勞動契約就上任，我們與他（勞資雙方）就都違法。

經過職前教育後，新進人員就On Board。之後要做的訓練就是OST、OJT、DT、TT。OST稱在位訓練，OJT稱在職訓練，DT稱養成訓練、發展訓練、儲備訓練，TT稱企業內部講師訓練。

很多企業都只做OJT，這樣是不夠的。要當主管，一定要接受儲備班的培訓，並且取得認證，才能升任，否則就會罹患「彼得（Peter Principle）症」。

育才之後就要評才。評才已是人資領域的重要關建。我在1971年建立計畫經營體制時，就建立了評才體制。

何謂計畫經營？

 就是一家企業不管規模大小，都要設定目標。目標可分成全公司的目標、部門的目標、單位（課級）的目標、個人的目標。

目標設定後，部門主管就要提營運計畫，俗稱年度計畫。年度計畫是很多專案的彙總，一個Plan等於很多Projects的整合，從Project 1＋Project 2＋Project 3＋……＋Project N。一個年度會有很多專案計畫。有專案計畫，要執行專案，就要編列專案預算。所有專案預算彙總上來，就是年度預算。

以KPI作為績效考核

執行專案時，要評估整個專案計畫執行下來的成效，在學理上就稱績效評估。一個人的價值有多少，就來自績效評估。它的工具是KPI。這個KPI是來自目標，而非計畫。因為目標有全公司的目標、部門的目標、單位的目標、個人的目標，因此全公司所有人都有KPI，包括總經理或執行長在內。

以KPI做考核，就不會有傳統考核制度那種人為的好惡問題、上位者的主觀偏好問題，因為它是「一翻兩瞪眼」，有就有、沒有就沒有，沒什麼好爭議的。

以KPI做考核，就會有月的考核、季度的考核，最後彙總出年度的考核。在月的考核、季度的考核及年度的考核中，就要搭配公司的Incentive進來，它可能是我們的獎勵制度，到了年度就會結合升遷制度。升遷制度要與職涯發展系統相結合。如此一來，要升遷，就不只有績效要好，還要符合升遷的資格條件，取得認證。

可見，HR做的不只有人事行政，不只有數人頭、建人事資料或做請假考核。現在是HRC的時代，HR該做的是如何把人力變成資產。

讓公司資訊化、雲端化

畢竟現在已開發國家都面臨勞動力短缺的問題。少子化造成勞動力急速減少，再加上科技快速進步，促成AI時代來臨，因此未來勞動力有1/3至1/2會被AI取代而失業。如此一來，導用系統就是時代所趨。

我當專業總經理或執行長，幫老闆主持企業，一週只進公司1天或2天，不是每天都進去，卻可以把績效做得不錯，就是因為我導用系統來管理，我讓公司自動化、資訊化、雲端化，我從雲端就可以看到大家有沒有在做事情，我從雲端就可以管控大家的績效。

若以製造業而言:就是要全自動化生產。全自動化生產下，機器24小時不斷運轉，沒有週休二日的問題，也沒有需要開燈工作的問題，如此就可以精簡人力，不需要雇用大量作業員，只需要雇用幾個工程師即可，也可以省下龐大的照明費用。

若以買賣零售流通業而言:則需要引進或提升資訊設備。主要是用來因應O2O（Online to Offline）的新零售時代與C2B（Consumer to Business）的逆商業時代。

未來實體店櫃不會再配置很多店員或櫃姐，會變成讓顧客體驗與取貨的地方，如此一來，雇用人力就只需要２人即可，一人看店，一人輪休。更甚者，當實體店櫃進階到無人店櫃，就不需要雇用人力。

除藍領工作者外，坐辦公室的白領工作者也不會再配置很多，尤其是業務。因為客戶直接在網路上下單，就不需要業務了，只需要客服服務客戶。

因此，面對AI的取代，人力資源的價值在哪裡？

人力資源不會再像過去一樣，只是幕僚單位，進入21世紀，重要的是整合，亦即到了管理階層，必須具備通才、全才的功能，而不再只是專業的功能。未來的人力資源一定是透過系統在操作，因此我們要懂、要會用系統，透過系統來掌握我們該知道的BI。BI會告訴我們很多事情，無論是靜態或動態，最後就體現在績效上。