關於人才的策略擬定

很多老闆或主管都會遇到類似的狀況，自己的部屬做了一段時間就不做了，理由是「我要去留學」或「我想去看看不同的產業」或「我要結婚了」，於是開始苦惱「失業的人那麼多，我卻找不到合適的員工」，眼看著營收、獲利、市占率都在衰退，沒有人可以接手，只好自己攬下來自己做。

其實環境改變了，我們的策略就要跟著改變。我們的策略改變了，我們的人就要能銜接上。我們的人無法銜接上，都是因為我們沒有計畫性的能力養成。我們沒有計畫性的能力養成，當我們需要用到人時，就會花很多時間也找不到可用的人。

國外有數據顯示，二代接班的成功率不足30%，要有效降低人才流失的方法就是我們要在每階層養出「板凳人才」，並且每個階層的板凳人才都要很扎實的培養。若是一個蘿蔔一個坑，或隨便找一個來濫竽充數，當這個蘿蔔被挖走，整個坑就坍塌了。

因此，人才是在策略之下。策略如何擬定？要從組織結構談起。味丹集團主要分成兩大體系：台灣事業群與味丹國際。台灣事業群底下的消費品事業中心，產品是交給品冠銷售，品冠在2006年從味丹的營業單位切割出來成為一個BU（事業部），品冠底下還有11個小BU。

品冠的經營策略如何擬定？當爸媽的一定都知道，第一個孩子照書養，第二個孩子照豬養，品冠是味丹消費品事業中心的第一個孩子，因此就照著陳宗賢教授的教導與專書，為了做好策略，先偵測外部環境，再做內部人力分析。

分析完後就做SWOT，再把上級主管對我們的期待或想要我們做的事情整合進去，同時把我們上年度要做卻未做完的事情加進去。還有一點是，我們會向員工調查需要加強或改善的意見。把這個意見加進去後，就形成品冠的經營策略。

接著就在10月進行目標與策略的發表，讓所有人建立共識，之後做一些修正，就成為各部門新年度要努力的方向。而各部門要擬定的策略，就要與這個方向相關，做出來才有成效。

品冠的經營策略主要有4個構面：市場策略、產品策略、產銷策略、三資策略。市場策略與產品策略是依陳宗賢教授的同心圓理論來展開，再套入安索夫矩陣（Ansoff Matrix）來檢視成長率，從成長率不對的地方來加強。

產銷策略是在賣自製產品之餘，也賣IPO（外購）產品；在把本業做好之餘，也尋求更多下游經銷商的合作，借對方的倉儲與通路能力，把市場做大、營收做大。

三資策略是組織策略、人資策略、資訊策略。因為品冠的市場策略是要從國內市場擴及國際市場，因此人資策略是朝國際化人才與新策略事業人才規劃，組織策略是BU制，資訊策略是結合科技工具，提升效率。

例如業務員到客戶端推薦商品，只要打開手持裝置就能做簡報、打單，可以節省很多時間，這點年輕人就很喜歡，他會覺得「雖然你是傳統通路，但是你的做法不傳統」，因此他願意留下來。

那麼所有策略擬定後的人力缺口從哪裡補足？從MA補足。MA的後山練兵是練策略缺口下的兵。這個缺口主要有既有的業務員及新策略事業人才。若是新策略事業人才不足，就調用其他單位的儲備幹部。

當然，調用時也遵循陳宗賢教授的教導，不會讓他直接跳級升遷為主管，會讓他經由層層的儲備訓練升遷上來，這樣基本功才扎實，不會因為不能勝任而很快上去又很快下來。

以品冠的組織結構觀之，很多單位都改成BU，為此就需要有一個負責統合的管理部。單位都變成BU後，金三角（執行長、營運長、管理長）就要具足。我們是以紅黃綠燈來將人力盤點圖像化，綠燈代表有適合的人，黃燈代表有適合的人但不在這個單位，紅燈代表沒有適合的人。進行培訓時，就是要把紅燈變成黃燈，黃燈變成綠燈。

黃燈變成綠燈的資格條件會比紅燈變成黃燈的資格條件更嚴謹。正如今年在柬埔寨成立的公司，公司總經理就是從品冠底下11個小BU中的執行經理調任過來。我心想，同樣都是做買賣，只是市場從台灣的小市場變成國外的大市場，經營上應該不會遇到太大困難。結果他的回饋是，到國外什麼都要自己來，幸好他的基本功扎實，還足以應付，否則就會很慘。

可見，我們藉由MA、BU模式去養成每個階段的板凳人才，當板凳人才養成後，我們要開拓國際市場就沒有後顧之憂。