味丹:找人才從經營策略開始
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關於人才的策略擬定
很多老闆或主管都會遇到類似的狀況,自己的部屬做了一段時間就不做了,理由是「我要去留學」或「我想去看看不同的產業」或「我要結婚了」,於是開始苦惱「失業的人那麼多,我卻找不到合適的員工」,眼看著營收、獲利、市占率都在衰退,沒有人可以接手,只好自己攬下來自己做。
其實環境改變了,我們的策略就要跟著改變。我們的策略改變了,我們的人就要能銜接上。我們的人無法銜接上,都是因為我們沒有計畫性的能力養成。我們沒有計畫性的能力養成,當我們需要用到人時,就會花很多時間也找不到可用的人。
國外有數據顯示,二代接班的成功率不足30%,要有效降低人才流失的方法就是我們要在每階層養出「板凳人才」,並且每個階層的板凳人才都要很扎實的培養。若是一個蘿蔔一個坑,或隨便找一個來濫竽充數,當這個蘿蔔被挖走,整個坑就坍塌了。
因此,人才是在策略之下。策略如何擬定?要從組織結構談起。味丹集團主要分成兩大體系:台灣事業群與味丹國際。台灣事業群底下的消費品事業中心,產品是交給品冠銷售,品冠在2006年從味丹的營業單位切割出來成為一個BU(事業部),品冠底下還有11個小BU。
品冠的經營策略如何擬定?當爸媽的一定都知道,第一個孩子照書養,第二個孩子照豬養,品冠是味丹消費品事業中心的第一個孩子,因此就照著陳宗賢教授的教導與專書,為了做好策略,先偵測外部環境,再做內部人力分析。
分析完後就做SWOT,再把上級主管對我們的期待或想要我們做的事情整合進去,同時把我們上年度要做卻未做完的事情加進去。還有一點是,我們會向員工調查需要加強或改善的意見。把這個意見加進去後,就形成品冠的經營策略。
接著就在10月進行目標與策略的發表,讓所有人建立共識,之後做一些修正,就成為各部門新年度要努力的方向。而各部門要擬定的策略,就要與這個方向相關,做出來才有成效。
品冠的經營策略主要有4個構面:市場策略、產品策略、產銷策略、三資策略。市場策略與產品策略是依陳宗賢教授的同心圓理論來展開,再套入安索夫矩陣(Ansoff Matrix)來檢視成長率,從成長率不對的地方來加強。
產銷策略是在賣自製產品之餘,也賣IPO(外購)產品;在把本業做好之餘,也尋求更多下游經銷商的合作,借對方的倉儲與通路能力,把市場做大、營收做大。
三資策略是組織策略、人資策略、資訊策略。因為品冠的市場策略是要從國內市場擴及國際市場,因此人資策略是朝國際化人才與新策略事業人才規劃,組織策略是BU制,資訊策略是結合科技工具,提升效率。
例如業務員到客戶端推薦商品,只要打開手持裝置就能做簡報、打單,可以節省很多時間,這點年輕人就很喜歡,他會覺得「雖然你是傳統通路,但是你的做法不傳統」,因此他願意留下來。
那麼所有策略擬定後的人力缺口從哪裡補足?從MA補足。MA的後山練兵是練策略缺口下的兵。這個缺口主要有既有的業務員及新策略事業人才。若是新策略事業人才不足,就調用其他單位的儲備幹部。
當然,調用時也遵循陳宗賢教授的教導,不會讓他直接跳級升遷為主管,會讓他經由層層的儲備訓練升遷上來,這樣基本功才扎實,不會因為不能勝任而很快上去又很快下來。
以品冠的組織結構觀之,很多單位都改成BU,為此就需要有一個負責統合的管理部。單位都變成BU後,金三角(執行長、營運長、管理長)就要具足。我們是以紅黃綠燈來將人力盤點圖像化,綠燈代表有適合的人,黃燈代表有適合的人但不在這個單位,紅燈代表沒有適合的人。進行培訓時,就是要把紅燈變成黃燈,黃燈變成綠燈。
黃燈變成綠燈的資格條件會比紅燈變成黃燈的資格條件更嚴謹。正如今年在柬埔寨成立的公司,公司總經理就是從品冠底下11個小BU中的執行經理調任過來。我心想,同樣都是做買賣,只是市場從台灣的小市場變成國外的大市場,經營上應該不會遇到太大困難。結果他的回饋是,到國外什麼都要自己來,幸好他的基本功扎實,還足以應付,否則就會很慘。
可見,我們藉由MA、BU模式去養成每個階段的板凳人才,當板凳人才養成後,我們要開拓國際市場就沒有後顧之憂。