年度計畫除了做,更要執行!

又到了一年的尾聲,大概在每年10月起,許多企業已陸續進行年度計畫的規劃與發表,只是偶爾還是會聽到企業談及「年度計畫雖然有做,可是計畫趕不上變化,做了好像也無法掌握」的訊息。其實外在環境的變化確實很難預測,但是實際再進一步與企業互動時,會發現其實也不盡然是如此,提供一些大家可以參考的經驗值。


真實面對計畫並要主動溝通

對於行銷業務單位而言,承接了目標,自然就是要將業績結構化,並且落到每一個月份。這些動作對於大家來說都不難,只是在輔導時就曾遇到,已經是12月下旬,眼看著來年1月就要來到,但是負責的同仁卻可以在1月落下不太可能達到的數據。

不太可能的原因之一是因為落的業績要推廣的商品是新品,結果新品的資訊還卡在老闆的手上,自己也沒有主動跟進,只等著老闆的指令。後來進一步問對方為何放了完成機率很低的數據,對方才回答說是為了讓數據可以滿足承接的目標。

聽起來好像是一個很合理的理由,但是負責人卻忘了年度計畫的目的是為了做出可完成的執行計畫來達到目標,並非只是畫大餅給老闆看,也忘了真正背後要分析的產品與客戶之間實際能產出的結果,以及擬定如何在新舊產品與新舊客戶當中客戶經營的主軸。

對於後勤幕僚單位而言,做年度計畫,最重要的是要與前線單位有更多的溝通,畢竟後勤的事務往往都是一個蘿蔔一個坑,若是前線無法給予方向,等到後面的結果,有時就得匆忙地做,除了執行品質可能不佳外,有時還會遇到重工,造成前線與後段的無法配合。

因此,在進行年度計畫時,也是一個很好的溝通時間,可以就部門之間提出最佳配合的時間點,後勤也可以有主動追蹤的功能,而非過去只是等待前線的作業開始,才能運作。


同仁有承接目標的認知,主管要問進去

每年的產業變化雖然會不同,但是營運成長是必然的方向,只是不是只有去追求營業額的極大值,還要端看毛利的狀況來做最好的調整,所以對於行銷業務單位而言,在承接目標時,雖然要參考過去的經驗,但也要客觀地了解過去業績的興衰與實際的比較狀況。

在輔導的過程中,也曾遇到老闆分享,有些人在年度中期接了該項業務,但是在後期進行年度計畫時,卻拿著較低的業績來討價還價,不是看未來商品會帶來的機會,而是沉迷在可能會做不好而先幫自己找好藉口的過程,這樣一來,就無法討論未來該項業務的發展,自然也無法用心做真正的計畫,因此做好的計畫自然參考度低,而且在自己沒有信心的狀況下,又要如何談全力執行?

所以,在這個過程中,主管一定要針對計畫的內容問進去執行的方法,並且同步確認是否有可帶來業績的客戶規劃,除了舊客戶可貢獻的績效外,在落差之處,才能具體盤點有多少的新客戶或是產品需要開發,再以此作為真正可執行的方向。

當然,年度計畫的規劃還有許多可以再延伸與探討的地方,這裡只是先提供兩個主軸作為參考,期待Plan後,真正落實Just do it,為來年帶出更高的績效!