企業經營,從管人到管事

企業經營的管理,過與不及當然都不好,可是尺度的拿捏,卻是一門很大的學問。

最近剛好有機會與在台灣系統傢俱市占率第一、員工近千人的董事長互動,過程中,他說,常有人問他,這麼大的企業,500個業務員,他要如何管?他給了3個字的回答,就是「不要管」。

乍聽之下,也驚訝於這樣的回答,不要管,企業如何能有今天的成績?於是再細追問之下,董事長又回答,其實他只負責訂各區域的目標,在公司採事業部制的規劃下,只需訂各事業部要回饋給總部的百分比,以及哪些是應該要投資給各事業部門的軟硬體,剩下的,就全交給各區副總來統籌。

再聽下來,終於可以理解,為何「不要管」也是一個很重要的心法。因為,企業若要成長,上位者真的要能放心與放手做好授權與分權。一旦交出去,也不是什麼都要管,在這過程中,才能夠讓各階主管,培養應有的責任。

可是,從這個角度來觀察,卻也發現,這就是微、小企業開始成長到中型企業時,大家最陌生的一塊。

因此,在企業擴展的過程中,就會發現,企業即使有能力在業績上成長,卻礙於許多管理階層還沒有養成,最後所有的事情又回到老闆做決定,權限還是在老闆身上。這樣一來,隨著企業體的擴大,就算老闆投入了24小時,在時間有限、但事情愈來愈多的狀況下,也會造成事情被排擠,而需要決策的事情可能就無法即時被回應。

也因為老闆忙於解決眼前的事項,管理階層更無法養成。這樣的循環下,也沒有讓主管有機會學會負責任,自然所有的責任又回到老闆身上,而企業的成長與擴大,又因此會回到沒有適合的管理人才而受限。

因此,管理人才及管理動作的訓練,絕不是因為當下企業的需要,而是要因應企業未來的發展,開始進行佈局與人才的養成。

在配套的管理準則上,也提供下列相關的建議作為參考:


管理認知的共識

要讓每個階層的主管,養成每個階層應有的管理認知。例如負責部門績效的成敗,帶人、用人,是部門主管的職責。而負責事項的品質與流程,指導公司SOP的準則等,則是基層主管的職責。

但企業儘管有這樣的權責劃分,若部門主管對於交辦事情的執行不放心,有時覺得自己來比較快,就一起把事情做完。這樣一來,就算每次事情都能如願完成,可是時間一久,只要同仁不會、不想、不知道,反正主管都會幫忙把事情完成,也就很容易造成人員的無責任意識。

而且,在人員養成的過程中,也需要在失敗或錯誤的歷練,學會校正的經驗值。同時從事項的執行,進而培養出問題的解決能力。不然,即使有機會再往上升遷,同樣的問題再出現,也無法有能力去回應與解決。

此外,也因為各階的管理動作沒有養成,若是部門主管又忙於管細項,做了底下同仁的事,或許就很容易忽略部門主管應有的職責或稽核點。


制度要更有彈性

公司通常都會有制度,這也是大家在工作上的默契與潛規則,但是隨著企業成長時,制度也要因應更適當的彈性調整,但不是去急於導入新的制度。

就像KPI的績效考核,許多企業成長到一個階段,往往因為無法客觀的評估同仁在工作上的表現,所以想透過KPI來評核。

但此時也要同步考量評估的指標、統計數據來源是否客觀、指標是否能數據化等,最重要的是,有沒有連動薪獎,不然,即使導入,但沒有相關誘因的配套,也無法產生KPI帶來好的連動效應循環。


訓練要到位,時間要分配

企業要發展,除了主管的培訓,基層人員的養成也是公司未來發展人才儲備的基礎。因此,除了派外受訓的課程外,對於有意願的各種人才,主管不是只是交辦事情,任由自己發展,而是可給予專案任務來測試,從任務中指導、教導及評估未來的可能性。

但因為主管的時間也有限,所以在人力的儲備與養成上,不是將時間平均分配給每一個人,而是找到有意願的合適人選,將時間投入在可培育與養成的人身上。

當然,企業的經營不斷地在變化,但若要談到成長,管理絕對是不可或缺的一部分。只是,隨著企業成長,也要學會拋開舊有的包袱,讓企業管理更有效益,善用好人才,然後管好事。